“Yetenek Savaşı “(The War for Talent) kitabının yazarlarına göre modern ekonomide başarı ancak, şirketin her düzeyinde istihdam edeceği yüksek yetenekli “yıldızlar”ın doğuracağı farkla elde edilebilirdi. Bu anlayışa göre “bir şirket ancak yıldızları kadar güçlüdür”. Doksanlı yıllarda bu anlayış, on beş yıl önce var olmayan şirketlerin borsada rekorlar kırmalarının da etkisiyle hiç sorgulanmadan kabul gördü.”
******
Kurumsal şirketlerin yetenekleri hayatlarının erken dönemlerinde bularak kendi yapılarına dahil etmeleri ve onlara geleceğin yöneticileri olarak yatırım yapmalarının Türkiye’deki geçmişi yaklaşık 30 yıl öncesine dayanır. Meslek hayatımda bu tür projelerin ilk uygulanmaya başladığı dönemlerden itibaren içinde bulunma ve büyük topluluklar içinden seçilmiş bu gençlerin gelişim projelerinde onları tanıma fırsatım oldu. Yetenek arayışında “eğitim başarısı” ve “zeka”nın seçim ölçütü olarak kullanılması konusunda ilk kuşkularım bu dönemde oluşmaya başladı. Unutamadığım anılarımdan biri, büyük bir holdingin MT (management trainee) olarak adlandırılan projesinde, bir gencin iş simülasyonunda hile yapmasıydı. Dostça bir yaklaşımda kendisine, “bu davranışın uygun olup olmadığını” sorduğumda gülerek, “iş hayatında başarı için bunun normal bir yol olduğunu” söylemişti. Bunun üzerine, daha meslek hayatının başında bir oyunda hile yapmayı “doğal bir davranış” olarak gören ve bunu da savunma cesaretine sahip bir kişinin, yetkisinin arttığı dönemde amacına ulaşmak için neler yapabileceğini düşünerek şaşırmıştım.
Bundan yine 30 yıl kadar önce borsalarda “dot.com” şirketinin hisseleri zirve yaparken, dünyanın en seçkin yönetim danışmanlık şirketlerinden McKinsey “Yetenek Savaşı” adını verdikleri bir yaklaşımın öncüsü oldular. Göz kamaştırıcı bir araştırma modeliyle mercek altına alınan binlerce kuruluş içinden, en ilgiye değer görülen 18 şirkette, üç gün süren ve CEO’dan başlayarak her kademedeki yönetici ve çalışanlarla görüşülerek bu şirketlerin insan kaynakları politikaları incelendi.
Görüşmelerin sonucunda, seçilmiş mükemmel şirketlerin işe alım, yükseltme ve yedekleme planlarıyla; daha az iyi durumdaki şirketlerden farklarını anlamaya çalıştılar. Araştırmayı yürüten danışmanlar, daha sonra bulgularını “Yetenek Savaşı “(The War for Talent) adını verdikleri ve döneme damgasını vuran kitapta topladılar. Bu kitapta ileri sürülen savlardan biri de mükemmel şirketlerin yetenek konusunu saplantı haline getirmiş bir lider tarafından yönetildikleriydi.
Yazarlara göre modern ekonomide başarı ancak, şirketin her düzeyinde istihdam edeceği yüksek yetenekli “yıldızlar”ın doğuracağı farkla elde edilebilirdi. Bu anlayışa göre “bir şirket ancak yıldızları kadar güçlüdür”. Doksanlı yıllarda bu anlayış, on beş yıl önce var olmayan şirketlerin borsada rekorlar kırmalarının da etkisiyle hiç sorgulanmadan kabul gördü ve neredeyse tüm uluslararası danışmanlık şirketleri bu yarışta geride kalmamak için “yetenek savaşı” efsanesinin savunucusu oldular.
Temeli iş dünyasında 1980’lere damgasını vuran “Mükemmelliğin Peşinde” (In Search of Excellence) kitabında atılan anlayışa göre, yöneticilerin astlarına “ne yapacaklarını” ve “nasıl yapacaklarını” söylemeleri doğru değildi. Kendisi de eski bir McKinsey çalışanı olan kitabın yazarı Tom Peters’e göre, bir yönetici astlarına hedefleri vermeli ve onları sonuçlara bakarak değerlendirmeliydi çünkü kurumları yaratan insanlardı.
“Kurumlar insanlardır” anlayışını 2012’de World Business Forum’da Jack Welch’in ağzından duydum. Hepimiz insanların önemli olduğunu biliyoruz; insanlar sistemleri kurarlar ancak süreklilik sistemle sağlanır. İnsanlar bu sistemleri yürütür ve geliştirir. Bir işin sonucu kadar, süreci ve başarıların nasıl gerçekleştirildiği de önem taşır.
Yeteneklerin batırdığı şirket
1990-2000 yıllarını içine alan bir dönemde ABD’de neredeyse bütün iş dünyasına örnek (benchmark) olan bir şirket, yetenek felsefesinin şampiyonuydu ve McKinsey bu şirkete çeşitli hizmetleri karşılığı yılda on milyon dolarlık fatura kesiyordu. Bu şirkette yetenek tutkusu o kadar ileri gitmişti ki, her yıl McKinsey’in seçim kriterleriyle 250 yeni MBA mezunu işe alınıyor ve şirket de yüksek performans gösterenleri, kendi ifadesiyle, “aşırı derecede” ödüllendiriyordu. Bu sisteme göre 25 yaşındaki bir gencin kazancı yılda beş milyon dolara kadar çıkabiliyordu. Bu ödüllendirme sadece parasal olmuyor, yıldızlar kıdemlerinden ve deneyimlerinden bağımsız olarak terfi ettiriliyordu.
Bu sırada iş dünyası için kitap yazan danışmanlar, bu uygulamaları övmek için yeni kavramlar arıyordu. İki şirket arasındaki işbirliği ve uyum o derecede yüksekti ki, yönetim kurulu toplantılarına McKinsey’den bir yönetici de katılıyordu. Ancak daha sonra küçük sayılamayacak bir sorun çıktı. Çünkü McKinsey’in yetenek savaşları anlayışının şampiyonu olan ve Amerikan iş piyasasının en yetenekli çalışanları tarafından yönetilen bu şirkette, 2001 yılına kadar olan sürede kurumsal alandaki en büyük sahtekârlık tescil edildi ve Enron böylece tarihe geçti. İlginç olan Enron’un mali denetçisi olan ve yüzyılı aşkın geçmişe sahip Arthur Anderson’un faaliyetine son vermek zorunda kalmış olmasına rağmen, McKinsey’in ortaya attığı “yetenek savaşları” efsanesinin sorgulanmadan günümüzde de devam etmesidir. Unutanlar için hatırlatalım, Enron yöneticileri ABD için bile pek alışılmadık şekilde yargılandılar ve ağır cezalar aldılar. Örneğin şirketin CEO’su Jeff Skilling başlangıçta 24 yıl ceza aldı. Bu cezada daha sonra indirim uygulanınca Enron çalışanlarına ve hissedarlarına tazminat dağıtmayı amaçlayan fona yaklaşık 42 milyon dolar ödemesine de karar verildi.
Gerçeği çarpıtmak
İnsanların gerçeği çarpıtmak, yalan söylemek ve hile yapmak için üç nedenleri vardır. Bunlar “ihtiyaç, fırsat ve denetimsizlik”tir. Bazı koşullarda küçük şirketler, bazı koşullarda da büyük kurumlar bu imkânları çalışanlarına verirler. Yukarıdaki örnekte görüldüğü gibi Enron’da bu üç koşul da en tepeden en aşağıya kadar sınırsız olarak mevcut olmuştur. Bunun birinci nedeni en baştaki yöneticilerin “ahlaki pusulalarını” kaybetmiş olmaları ve bunun zincirleme olarak en alt kademelere yansımış olmasıdır. İkinci neden finansal hedeflere giden yolda “muhasebe hilesi” yapmak dâhil her yolun “mubah” sayılmasıdır. Çünkü ortaya çıkan sonuçtan herkes kendi konumuna göre cömertçe ödüllendiriliyordu. Üçüncü neden de, bir taraftan dünyanın en itibarlı denetim kuruluşunu suç ortağı yaparak denetimden kurtulmak; diğer taraftan Devlet Başkanı düzeyinde kurulan kişisel samimiyetle kamu denetiminden kurtulmaktı.
Sonuç
Enron Olayı iş dünyası için son derece değerli dersler içermektedir. Bu hikâye çok sayıda kitap ve belgesel filme konu olmuştur. Bu bilgilerin kurumların oryantasyon programlarında ve üniversitelerin özellikle işletme, yönetim ve iş idaresi bölümlerinde konu edilmesi gerekir.
Kaynakça:
- Gladwell, M. What the Dog Saw, Back Bay Boks, 2010
- Michaels, E. Handfield H. – Axelrod, B. J. War for Talent, Harvard Business School Publishing, 2001
- Peters, T. Waterman Jr, R.H. In Search of Excellence, Profile Business, 2004
- sayfa spotu
“İnsanların gerçeği çarpıtmak, yalan söylemek ve hile yapmak için üç nedenleri vardır. Bunlar “ihtiyaç, fırsat ve denetimsizlik”tir. Bazı koşullarda küçük şirketler, bazı koşullarda da büyük kurumlar bu imkânları çalışanlarına verirler. Yukarıdaki örnekte görüldüğü gibi Enron’da bu üç koşul da en tepeden en aşağıya kadar sınırsız olarak mevcut olmuştur. Bunun birinci nedeni en baştaki yöneticilerin “ahlaki pusulalarını” kaybetmiş olmaları ve bunun zincirleme olarak en alt kademelere yansımış olmasıdır.”
