“İş hayatındaki her eylemin ve atılan her adımın doğrudan ve dolaylı iş sonucu vermesini beklemek doğru bir yaklaşımdır. Ancak üretim hattındaki somut çıktıları, hizmet alanında anında ve aynı kesinlikte görmek her zaman mümkün olmaz. Ayrıca insanlara yapılan yatırımları, hızla ve çok kesin olarak ölçülebilir sonuçlara dönüştürme beklentisi gerçekçi değildir.”
****
İş hayatında başarılı insanların kendilerine kurdukları çeşitli tuzaklar her zaman ilgimi çekmiştir. Bu tuzakların başında “geçmişte kendilerini başarıya götürmüş özelliklerini mutlak doğru ve her zaman geçerli kabul etmek” gelir. Örneğin tek başına ve cesaretle risk alarak kurduğu işini büyük bir odaklanma, ayrıntılara gösterdiği özenle ve yorulmadan çalışarak geliştiren bir kişi, kurduğu iş yüzlerce veya binlerce kişiyi çalıştırır duruma geldiği zaman da aynı tutumunu devam ettirmesinin doğru olduğuna, kutsal kitaba inandığı gibi inanmaya devam eder. Bu özellik; her ayrıntıdan haberdar olmak, her konuda karar verirken konu için önemli olmayan ayrıntılarla ilgili sorular sormak, birlikte çalıştığı kişileri gereksiz yere yormak ve onlarda yetersizlik duygusu yaratmak, şeklinde ortaya çıkar. Bu duyguyu sık sık yaşayan yöneticiler zamanla sorumluluk almamaya ve her konuda kararı patronlarına bırakmaya başlayınca onlara olan güveni kaybetmek ve “her işi ben yapıyorum” duygusu yaşamak, sürecin sonraki adımlarını oluşturur.
Mükemmellik ve karmaşıklık
İş hayatındaki her eylemin ve atılan her adımın doğrudan ve dolaylı iş sonucu vermesini beklemek doğru bir yaklaşımdır. Ancak üretim hattındaki somut çıktıları, hizmet alanında anında ve aynı kesinlikte görmek her zaman mümkün olmaz. Ayrıca insanlara yapılan yatırımları, hızla ve çok kesin olarak ölçülebilir sonuçlara dönüştürme beklentisi gerçekçi değildir. İnsanların çalışma motivasyonu üzerine en olumlu etki yapan faktörlerin eğitim ve gelişme olduğunu biliyoruz. Kurumun çalışana bu imkanları vermesi doyumu artırır ve kuruma bağlılığı yükseltir ve işlerin “bir kerede doğru” yapılmasını sağlar ve dolayısıyla verimliliği artırır. Ancak patron her adımın bir sonrakini nasıl etkilediği konusunda sorumlu olan birim yöneticisini sıkıştırmaya başladığında, kurum içinde eğitim etkinlikleri önce büyük ümitlerle başlar, sonra nedensiz olarak aniden kesilir. Çünkü patron eğitimle beklediği iş sonuçları arasındaki ilişkiyi, istediği berraklıkta kuramamıştır.
Performans sistemlerinde yıllık hedeflerin önceden belirlenmesi ve izlenmesi verimlilik açısından çok büyük değer taşır. Ancak her şeyi sayılara dökmek, çalışanları çok sayıda fonksiyonel ve yönetsel yetkinlikle değerlendirmeye çalışmak, üstelik bunları çok sayıda alt yetkinlik ve davranışa dönüştürmek, ayrıca bunları seviyelendirmek (yeni başlayan, kıdemli vb.) bir süre sonra bu değerlendirmeyi yapması beklenen yöneticileri bunaltır. Bu durumda da yönetici konuya inancını kaybeder ve bu süreci kendi başına dert açmayacağına inandığı şekilde yüksek veya orta notlarla geçiştirmeye başlar. Ayrıca kişilik psikolojisi konusunda temel bilgiden yoksun olarak hazırlanan yetkinlik düzenlemeleri (hem çok iyi satıcı olsun hem çok iyi ve ayrıntılı raporlar hazırlasın vb.), işe yaramayan kaotik bir durum oluşturur. Bir de buna performansın tümüyle bireysel değerlendirilmesi ve ayrıca “ekip/takım çalışması” beklentisi gibi gariplik ve çelişkileri eklerseniz, çalışanların ve değerlendirmeyi yapacak olanların kafa karışıklığını tahmin edebilirsiniz. Bu durumda büyük emekle oluşturulan performans sisteminin işe yaramadığını görmek patronun mutsuzluğunu ve gazabına uğramayı kaçınılmaz hale getirir.
Benim sayısız defa tanık olduğum ve bu yazıyı ilgilendiren en haşmetli/çarpıcı konulardan biri değerler konusudur. Performans sisteminde olduğu gibi, masa başına toplanan odak grup üyelerinin ve yöneticilerin her birinin “bu önemli…”, “bu da önemli…”, “bu çok önemli…” diyerek ekledikleri her değer veya performans göstergesi kayda geçer. Söylediklerinin önemi ile kendi önemlerini özdeş tutan yöneticileri kırmak istemeyen danışmanlık şirketi de söylenenleri onaylar. Sonuçlar patronun önüne gittiğinde mutlaka onun da ekleyeceği birkaç şey çıkar. Değerler saptanır, değer göstergeleri olan davranışlar ve onların alt davranışları yazıya dökülür ve büyük bir lansmanla duyurularak duvarlara asılır. Sonra? Sonrası hiç. Patron yine mutsuzdur, çünkü hiçbir şey değişmez ve herkes bildiğini okumaya devam eder. Çünkü değerlerin bedel ödettiği gerçeği bütün süreç boyunca bir kere bile konu olmamıştır.
Basitlik yolculuğu
Sanıyorum patronların (davranış alışkanlıklarını değiştirmeye yarar mı bilmiyorum ancak) zihinlerini berraklaşmaya yardımcı olacak kavram “basitlik”tir. Basitlik dört temel ilkeye dayanır. Vizyon, inovasyon, dizayn ve kurum içinde ve dışında pazarlama. Kurum içine yapılacak iletişimin, dış müşterilere yapılacak olandan daha önemli olduğunu unutmamak gerekir. Aslında iş hayatı içindeki bütün yöneticiler ve iş sahipleri kavram olarak basitliğe inanırlar. Ancak geçmişten getirdikleri alışkanlıklar, basitliği odak noktalarına almayı engeller. Bu durum iki parmakla bilgisayar kullanmaya alışan birinin on parmakla yazmayı öğrenme zorluğuna benzer (negatif transfer). Basitlik kendiliğinden sihirli bir şekilde ortaya çıkmaz, kurum içinde egemen olan kültürün bir sonucu olarak ürünlere, hizmetlere ve yukarda saydığımız insan kaynakları etkinliklerine yansır. Bu basitliği Toyota’nın her türlü sunuşunun bir A3 kağıdına sığacak şekilde düzenlenme zorunluluğunda görebiliriz. Benzer şekilde dünyanın en karmaşık son kuşak uçakları da bir A4 üzerine sığan “kontrol listesi” ile uçar. Karmaşıklık çalışanları rahatsız eder, müşterilerin de kafasını karıştırır. Örneğin kurum içinde kuralları ve çalışanlar üzerindeki kontrolü artırdıkça, yöneticiler daha çok zamanlarını disiplin sorunlarıyla mücadele etmeye ayırmak zorunda kalır.
Kilo vermek ve güzel bir vücuda sahip olmak isteyen birinin kendisine bir diyet ve egzersiz programı hazırlaması gerekir. Örneğin, “her gün şu kadar kalori alacağım ve kırk dakika egzersiz yapacağım” gibi. Egzersiz programının birinci gününün sonunda aynanın karşısına geçip, görüntüde bir değişiklik beklemek hayal kırıklığı yaratır. Veya 40 dakika yerine on saat egzersiz yapıp, aynadaki görüntünün değişmesini beklemek de gerçekçi değildir. Köklü değişiklikler zaman içinde disiplinli uygulama sonucunda gerçekleşir. Disiplin yaygın olarak anlaşıldığı gibi sertlik ve katılık değildir. Disiplin ilkelerde, hedeflerde ve performans ölçütlerinde tutarlılıktır. Bir anlamda oluşturulan ritüellere uyularak hayata yansır.
Bu nedenle eğitimlerin arka arkaya yapılıp sonuç beklenmesi anlamsızdır. Beklenen çıktılar yöneticilerin, çalışanların eğitimden kazanmalarını bekledikleri davranışları izlemeleri ve geri bildirim vermeleriyle ve yeni eğitimlerle kazanılmış davranışları pekiştirilmesiyle gerçekleşir.
Performans değerlendirmesinin mutlak olarak sayılara bağlı olması gerekmez. Dünyanın önde gelen birçok şirketinin geleneksel performans yönetimini neden terk ettiklerini düşünmek gerekir. Yöneticinin çalışanlarıyla beklenen sonuçlar konusunda yapacağı düzenli görüşmeler, çok daha etkili sonuçlar verir.1
Değerler kararlar için pusuladır ve çok sayıda değer karar vermeyi zorlaştırır. Ayrıca değer çalışmalarında değerlerin bedel ödeteceği gerçeği hep akılda tutulmalıdır. Bu bedel bireyler için kolaydan, hazzından ve çıkarından vazgeçmek; kurumlar için zaman, maliyet ve kısa yoldan başarı talebinden vazgeçmek anlamına gelir. Bunu göz ardı edip, sadece iyi günler düşünülerek hazırlanan değerler duvarda yazıldığı yerde kalır.
Kolaylaştırın
Kurum içinde yapılan eğitim programlarının işe ve hayata yansıması konusunda beklenen temel bir, iki veya üç davranış/tutum tanımlayın. Bunu kimin izleyeceğini ve geri bildirim vereceğini belirleyin. Patron sadece izleyenleri izlemekle yetinsin.
Performans için çok sayıda yetkinlik, alt yetkinlik, seviyelendirilmiş davranış göstergelerinden vazgeçin, kişilik psikolojisi açısından ikisinin bir arada bulunmasının imkansız olduğu gerçek dışı beklentilerden uzak durun, işiniz için “olmazsa olmaz üç veya dört temel yetkinliği” iş sonuçlarınızla bağlayın. Böylece yöneticilerinize hayatı kolaylaştırın.
Benzer durum değerler için de geçerlidir. Kurum içinde yaşatmaya kararlı olduğunuz üç veya dört değeri, toplantılarda alınan bütün kararlarla ilişkilendirin. Bu değerler için ödediğiniz bedellerin hikayesinin kayda geçmesini ve kuruma yeni katılanlarla paylaşılmasını sağlayın.
Sonuç
Eğitim çalışmalarından, performans değerlendirme sistemi uygulamalarından ve değerlerden elde edilmek istenen sonuçların kararlılıkla ve düzenli uygulamayla elde edileceğine inanın. Karmaşık sorunların bazılarının kök nedene inmeden de çözülebileceğini aklınızda tutun. Bu konu ilginizi çekerse Stern’in Vietnam’da, kök nedenleri bilgisizlik, hijyen eksikliği ve fakirlik olan çocuklarda yetersiz beslenme sorununu, bu koşulları düzeltmeden iki yıl içinde nasıl çözdüğünü öğrenin.2 Sizi başarılı kılmış olan akıl yürütme biçiminin her zaman geçerli olmayabileceğini kabul edin.
Son söz: Mükemmellik ekleyecek bir şey kalmadığında değil, çıkartacak bir şey kalmadığında elde kalandır.
Kaynakça:
- Acar B., Handan O.U.: Sayılarla ölçülmeyen performans yönetim modeli. Harvard Business Review Türkiye, Mart 2016: 64-72.
2.Positive Deviant [İnternet]. Uygun erişim:
https://www.positivedeviance.org/about_pd/Monique%20VIET%20NAM%20CHAPTER%20Oct%2017.pdf
