“Bir kurumu sadece yeteneğin başarıya götüreceğine inanmak, pahalı transferlerin takımı şampiyon yapacağına inanmaktan farklı değildir. Türkiye’nin futbol kültüründe olduğu gibi, alt yapıya yatırım yapmaktansa, takımı kurtaracak bir hoca veya oyuncu peşinde koşulur. İş hayatında da başarıyı iyi okullardan dereceyle mezun olanları toplayarak ve onlara yüksek ücretler ödeyerek aramak, kestirme ancak hayal kırıklığıyla sonuçlanan bir yoldur.”
****
İnsan kaynakları alanında çalışanlarla yapacağınız herhangi bir 15 dakikalık sohbette “yetenekli çalışanları bulmak”, “yeteneği elde tutmak”, yetenekli çalışanlar için gelişim programı yapmak”, “kurumun geleceğinin emanet edileceği yetenekleri memnun etmek” cümlelerinden birini veya birkaçını duymamanız mümkün değildir. Çünkü Amerikan literatüründen dilimize geçmiş olan “talent war” (yetenek savaşı) iş hayatı profesyonellerinde takıntı durumuna gelmiştir. Bu kavram doksanlı yıllarda Enron’un gösterdiği düşünülen olağanüstü performansla moda olmuştur. Jeffrey Skilling, Forbes tarafından altı yıl süreyle arka arkaya en “inovatif” şirket seçilen Enron’un CEO’sudur. Skilling, mühendislik eğitiminden sonra Harvard Business School’da ilk yüzde 5 içinde dereceyle mezun olmuş ve okulda arkadaşları arasında “zeki misin?” sorusuna verdiği “I am f….ing smart” cevabıyla efsane (!) olmuştur. Kendisi de eski bir McKenzi çalışanı olan Skilling, bütün çalışanlarını McKenzi’nin üstün yetenek havuzundan seçmiştir. Enron’un yönetim politikası, okullarından yüksek başarıyla mezun olan üstün yetenekleri işe almak, onlara yeteneklerini ispat etmeleri için yüksek hedefler vermek ve hedefi gerçekleştirenleri de “cömertçe” ödüllendirmektir. Bunun sonucunda altı kez arka arkaya en yaratıcı şirket olan Enron’un, 2000 yılında ulaştığı ciro 111 milyar dolardır. 2 Aralık 2001 yılında Enron’un “yaratıcı kurumsal dolandırıcılık” suçlamasıyla resmen iflas etmesi üzerine yirmi bin çalışanı işsiz kalmış, emeklilik fonları sıfırlanmış, yatırımcılarının hisseleri sıfıra inmiş ve dolandırıcılığına ortak olan yüzyıllık Arthur Andersen şirketi de beraberinde faaliyetini durdurmak zorunda kalmıştır.
Enron’un parlak dönemi sırasında, bu başarıdaki payı nedeniyle itibarının zirvesinde olan McKenzi Amerikan iş dünyasına kurumsal başarının sırrının “yetenek”te olduğu fikrini yerleştirmiştir. Amerika’dan dünyaya yayılan modaya göre, sporda ve sanatta olduğu gibi iş hayatında da bazı insanlar, doğuştan iş zekasına sahip olan ayrıcalıklı kişilerdir. Oysa gelişim psikolojisi alanında yapılan araştırmalar, yetenek ve zekâları övülerek yetiştirilen çocukların, yetenek ve zekalarının sınanacağı durumlardan kaçındıklarını göstermiştir. Bu çocuklar yaptıkları hatalardan öğrenmek yerine, başarısız olmaları muhtemel zorlanmalardan kaçınırlar ve daha önemlisi, testlerden aldıkları puanları olduğundan daha yüksek söylerler.1
Yetenek dezavantaja dönebilir
İş hayatındaki gözlemlerim, yetenekli olduğuna ve başarılı olmanın kendi doğal hakkı olduğuna küçük yaştan başlayarak inandırılanların, başarısızlığı kabullenemedikleri yönündedir. Bu kişilerin birçoğunun başarısız olduklarında ya koşulları ya da başkalarını suçladıklarına tanık oldum. Bu yeterli olmazsa, geçmişte puanlarını abarttıkları gibi, yalan söylediklerini, bu da yeterli olmazsa hile yaptıklarını ve başkalarının katkılarını kendilerine mal ettiklerini gördüm. Çünkü bu kişilere göre “yetenekli olmak” ve “zeki olmak” başarı için yeterli özelliklerdir, eğer buna rağmen başarılı olamıyorlarsa, yetenek ve zekâları gölgelenecek ve sorgulanması gerekecektir. Bu can sıkıcı ve kabul edilemez olduğuna göre, kuralları esnetmenin sakıncası yoktur. Ayrıca yine araştırmalar, zeki insanların gerçeği kendi işlerine geldiği gibi ifade etmekte daha başarılı olduğunu ortaya koymuştur (Bazıları buna “yalan” demekte sakınca görmez).2 Bir başka ilginç bulgu da, zeka seviyesiyle (IQ) iş performansı arasındaki ilişkisinin 0.2 – 0.3 gibi son derece düşük düzeyde olmasıdır. Bunun en önemli nedeni, eğitim başarısının esas olarak tek başına çalışarak, iş hayatında ise başkalarıyla birlikte ortaya çıkmasıdır.3
Yetenekli olduğuna inanan ve yeteneği kutsama anlayışıyla yöneten bir yönetici de insanları değerleri, gayretleri ve gelişim potansiyelleriyle değerlendirmektense, “zeki olan ve olmayan” olarak değerlendirir ve kendi yönettikleri şirketin misyonunu “en iyilerle çalışmak” olarak tanımlar. Bu tür insanlardan “aptal insanlardan nefret ederim” sözünü duymak çok kolaydır. Bu sözün örtük anlamı “ben zekiyim ve zeki insanları etrafıma toplarım” demektir. Bu insanların birçoğu iş hayatında ilk parlaklıklarıyla aldıkları yolun tükenmesi ve kendilerine atfettikleri değerin karşılık bulmaması üzerine kızgınlık ve küskünlük yaşar ve “anlaşılmadıklarına ve bulundukları iş ortamının kendilerine göre olmadığına” karar verirler. Bu sonuç bir tarihte okuduğum “Tanrı lanetlemek istediği insanlara umut vaat ettiğini söylermiş” sözünü doğrular niteliktedir.
Yetenekli olduklarına inanan liderler arasında yüksek başarı gösterenler de vardır. Örneğin Chrysler’i iflastan kurtaran Lee Iacocca veya SAS şirketini en dipten alıp zirveye çıkartan Ian Carlson gibi. Ancak bu kişiler elde ettikleri başarıdan sonra egolarını parlatmaya odaklanmışlar ve güçlerini artırmak için yaptıkları şirket satın almalarıyla, şirketlerini yeniden batma noktasına getirdikleri için yönetimden uzaklaştırılmışlardır.
Her türlü başarı, ortak bir çalışmanın ve her kademedeki katkının sonucudur. Oysa yeteneğe inanan liderler buna gerek duymazlar ve çevrelerinde uyumlu bir ekip çalışması iklimi yaratmak yerine, sözlerinden çıkarları nedeniyle çıkmayacak kişilerden oluşan dar bir grupla çalışırlar. Benzer şekilde Jeffrey Skilling de kendisiyle tartışan biri olduğunda onu “Bir ….. anlamamakla” suçlardı. Şirket batarken bile o, sebebin “kendisini sorgulayanlara verdiği cevapları anlayamayanlar” olduğunu düşünüyordu.
Yetenek efsanesi öncesi
Yetenek efsanesi ortaya çıkmadan önce de başarılı şirketler vardı. Jim Collins, iş dünyasıyla ilişkili olan hemen herkesin bildiği ve uzun yıllara ait verinin incelenmesine dayanan “İyiden Mükemmel Şirkete” (From Good to Great) kitabında, mükemmel şirketleri iyilerden ayıran özellikleri sıralamıştır.
Bu şirketleri yönetenler büyük çoğunlukla şirketin içinden yetişen ve karizmatik olmayan alçakgönüllü liderler olup hırslarını kendi güçlerini artırmak için değil, şirketi geliştirmek için kullanırlar. En önemli ayırıcı özellik, moda olmadan çok önce bu şirketlerin değerlerle yönetildiği ve liderlerin tüm davranışları ve hayat tarzlarıyla, bu değerlerin örnek temsilcileri olmalarıdır.
Bu yazıdan yetenekli insanların, kibirli, kendini beğenmiş, ekip çalışması yapamayan, kolay yalan söyleyen insanlar olduğu sonucu çıkartmak doğru değildir. Bu yazı sadece, yeteneğe ve başarıya tapılan bir salgın ortamında, Theodore Roosevelt’in dediği gibi “insanları zihin olarak eğitip ahlak olarak eğitmeden topluma çıkartmanın en büyük tehlikeyi doğurduğuna” dikkat çekmek amacını taşıyor.
Başarıya giden yolun kendisinin, başarı kadar önemli olduğunun, paranın satın alamadığı değerlerin varlığının konuşulduğu aile sofralarından yetişen yetenekler bu yazıda konu edilenlerden farklıdır. Hem profesyonel hayatta kurumlar için hem de ülke için, vicdan gelişimine de önem verilerek yetiştirilen, her konuya ve soruna “bunun bana ne faydası var?” yerine “bunun topluma ne faydası var?” anlayışıyla bakacak olan gençlere her zamankinden daha çok ihtiyaç var.
Bir kurumu sadece yeteneğin başarıya götüreceğine inanmak, pahalı transferlerin takımı şampiyon yapacağına inanmaktan farklı değildir. Türkiye’nin futbol kültüründe olduğu gibi, alt yapıya yatırım yapmaktansa, takımı kurtaracak bir hoca veya oyuncu peşinde koşulur. İş hayatında da başarıyı iyi okullardan dereceyle mezun olanları toplayarak ve onlara yüksek ücretler ödeyerek aramak, kestirme ancak hayal kırıklığıyla sonuçlanan bir yoldur.
Sonuç
İş hayatında sürdürülebilir kurumsal başarı, çocukluklarından başlayarak sorumluluk almış, ailelerinin refahına değil, hayatına ortak olmuş, bulundukları noktaya gelmek için emek harcamış ve bedel ödemiş insanların bir araya gelmesiyle sağlanır. Bu insanlara öğrenme ve gelişmeye önem verilen bir ortam sunulur, görevlerinde sorumluluk ve işleri üzerinde kontrol imkânı verilir, elde ettikleri sonuçlarda başarı duygusu yaşatılır ve yaptıkları işi ve katkılarını anlamlı bulmaları sağlanırsa onlar da potansiyellerini hayata yansıtırlar. Ayrıca kurum liderinin böyle bir iklimle beraber sunacağı iyi arkadaşlık ve değerli olma duygusu, sıradan gibi gözüken insanların sıra dışı sonuçlar almasını sağlar. Ancak bu kilo vermek veya atletik bir bedene sahip olmak gibi emek ve zamana ihtiyaç gösteren zor ve zahmetli bir yoldur. Bu süreçte sabırlı olmak, başarısızlıkları doğal kabul edip ders çıkartmak ve daha iyisini yapmak için ortak akılla çözüm üretmek gerekir. Ve ne yazık ki, bu süreci tanımlayan “üç-beş adımda başarı” formülü veya Amerikan deyişinde olduğu gibi “sihirli kurşun” (magic bullet) yoktur.
Kaynakça:
- Dweck C. Mindset: the new psychology of success. Ballantine Books; 2007.
- Trivers R. The folly of fools: the logic of deceit and self-deception in human life. Basic Books; 2011.
- Gladwell M. David and Goliath: underdogs, misfits, and the art of battling giants. Little, Brown and Company; 2013.
