“Çalışanların yaptıkları işi küçümsedikleri ve bir an önce kurtulmak istedikleri bir işte, hiçbir eğitim veya yönerge kitapçığı beklenen sonucu vermez. Yapılması beklenen işin öngörülen standartta yapılmaya devam etmesi için, o işi yapanların yaptıkları işe bir anlam yüklemeleri gerekir.”
—————–
Birçok kurumda hizmet kalitesinin düşüklüğünün temel nedeni, bazı işlerin özel bir yetkinlik veya yetenek gerektirmeyecek kadar basit olduğuna inanmaktır. Garsonluk, çağrı merkezi operatörlüğü, marketlerde kasiyerlik, mağaza satış danışmanlığı, şoförlük, kargo dağıtıcılığı, özel hastanelerde hasta kabul sorumluluğu gibi işler herkesin yapabileceği işler olarak görülür. Bu kişilerin “prezentabl” olması (her ne demekse) yeterli görülür.
Bir garsona kendisine ters davranan müşteriyi, nasıl mizah içeren bir yaklaşımla yumuşatacağını iyi ve ayrıntılı hazırlanmış kural kitabı ile öğretmek mümkün değildir. Benzer şekilde el becerisine dayalı bir iş olan berberlikte farkı yaratan özellikler, kural ve süreçleri tanımlayan yönergelerle kazandırılamaz.
İlk düğme yanlış iliklenince
Çok başarılı bir kuaföre, “işini yaparken ne düşündüğünü” sormuştum. “Saçın bitmiş şeklini düşünürüm. Tarağın veya makasın her hareketinin saçın bitmiş şekline uygun olup olmadığını düşünürüm” dedi. Sıradan iş yaptığını hissettiğim kuaförlere bu soruyu yönelttiğimde ise şu cevapları aldım: “Sırada müşteri olup olmadığını düşünürüm”, “öğle yemeğinde yiyeceğimi hayal ederim”, “bitirince ne yapacağımı düşünürüm”, “arkadaşlarla akşama ne yapacağımı planlarım”.
Görüldüğü gibi yaptığı işle ilgili özel yeteneği olan birisi, işini yaparken, işiyle ilgili tam bir odaklanma içindedir ve o işi en iyi şekilde yapmak için içinden gelen bir istek duyar.
Bu işlerde çalışacak kişilerin seçimleri, çok kere geçerliliği ve güvenilirliği saptanmamış ve bazen kurumun içinde üretilerek ucuza getirilmiş testlerle yapılır. Hatta bu durumlarda kısa bir mülakat, bu basit işleri yapacak insanları seçmek için yeterli sayılır. Çünkü bu basit işler için fazla bir kaynak ayırmak gereksiz görülür. Doğal olarak böyle bir seçim süreciyle oluşan işgücünün oryantasyonuna ve eğitimine yeterince zaman ayrılmaz. Bunun nedeni sorulduğunda “İş terki çok fazla” “Hangi birini eğitelim” veya “Zaten işi bırakıp gidiyorlar, neden eğitelim?” cevabını alırsınız.
Bazı kurumlarda ise yukarıda sıraladığımız hatalı eğitim süreçleriyle seçilmiş ve yaptığı işi küçültücü ve değersiz bulan bu işgücüne çeşitli eğitimler verilir. Bu eğitimlerin sonunda, katılımcılara işin nasıl yapılacağını ayrıntılı olarak anlatan kurallardan oluşan kitaplar verilir. Böylece iş herkesin anlayabileceği hale getirilmeye çalışılır ve soruna çözülmüş gözüyle bakılır. Çalışanların yaptıkları işi küçümsedikleri ve bir an önce kurtulmak istedikleri bir işte, hiçbir eğitim veya yönerge kitapçığı beklenen sonucu vermez. Yapılması beklenen işin öngörülen standartta yapılmaya devam etmesi için, o işi yapanların yaptıkları işe bir anlam yüklemeleri gerekir. Örneğin, hastanede temizlik yapan bir görevlinin, yaptığı işi “temizlik yapmak” olarak görmeyip, “hastaların sağlığını korumak olarak görmesi” gibi. Bunun için yöneticilerin mutlaka yapılan işe değer verdiklerini göstermeleri, bu bağlantıyı kurmaya önem vermeleri ve yapılan işi izleyip teşvik edici geri bildirim vermeleri gerekir.
Kurallar sorunları artırır
Bu koşulların olmadığı bir ortamda yöneticilerin kendi başarılarını garanti etmek için başvuracakları tek yol kuralları artırmak ve kontrolü sıkılaştırmaktır. Bunun kendi içinde haklı nedenleri vardır. Çünkü her çalışanın kendi bildiği gibi davranması kaos yaratır. Bir çalışana kendi tarzını uygulayacağı bir ortam verilmesi için, en basit iş için bile çalışanın o işe uygun yeteneklerine göre seçilmesi gerekir. Bunun olmadığı durumlarda çalışanların gerçekte ne yapacakları belli olmaz ve yöneticilerde çalışanlara güvenmemenin daha doğru olduğu yönünde bir inanç oluşur. Bu güvensizliğin temelinde, “insanların bencilliği ve gözlenmedikleri takdirde işin kolayına kaçacakları” konusundaki temel kabul yatar. Bu nedenle işle ilgili kurallar koymak ve yöneticileri de bu kuralları izlemek ve yaptırım uygulamak zorunda bırakan polislere dönüştürmek kaçınılmaz olur.
Bir ortamda ne kadar çok kural varsa, o kadar çok kural dışına çıkma girişimi ve disiplinsizlik olur. Kısa bir süre sonra sıkı disiplin ve otorite kendi yarattığı sorunları çözmek zorunda kalır. Aşırı yapılandırılmış iş süreçleri ve sıkı kurallar ne beklendiği gibi müşteri memnuniyeti yaratır, ne de hizmet kalitesini yükseltir. Kurallar ve yönergelerin toplandığı kılavuzlar bir ölçüde müşteri memnuniyetsizliğini azaltabilir ancak kural ve süreçlerle yönetilen bir işte hizmet kalitesinin “vasat” düzeyde kalması kaçınılmazdır.
Müşteri memnuniyeti yaratmak ve hizmet kalitesini beklenenin ötesine geçirmek için iş ne kadar sıradan gözükürse gözüksün şu adımları atmak gerekir:
- İşin özelliklerine uygun kişilik özelliklerine sahip çalışanı seçmek ve ondan beklenen iş sonuçlarını tanımlamak. Birçok kurumda iş tanımı yapılır ve bu yeterli kabul edilir. İş sonuçlarını tanımlamak, çalışanın yaratıcılığına imkân verir ve işi üzerinde kontrol sahibi olduğu duygusunu yaşatır.
- Çalışana güvenmek ve sorunla karşılaştıklarında ona sorunu çözecek yetkiyi vermek. Belirli ölçüler içinde yaratıcılığını kullanan çalışan sorunu çözme yetkisine sahip olduğunda, işi üzerinde kontrolü olduğu duygusunu yaşar ve sorumluluk duygusu gelişir.
- Yapılan işe anlam katmak. Çalışanın hayattaki varlık ve çalışma nedenini “ekmek parası için çalışmak” olarak görmemesi için, kendisini aşan bir amaca hizmet ettiği bilincini geliştirmelidir. Bu duyguyu yaşatmak yöneticinin sorumluluğundadır.
- Çalışanı izleyerek yapıcı geri bildirim vermek. Bu “olumlu geri bildirim” vermek anlamına gelmez. Hataların mutlaka konuşulması gerekir. Ancak bu sürecin yönetici tarafından, tek yönlü işlemeyip; koçluk sürecinin ilkeleriyle “buldurmak ve söyletmek” temelinde yürütülmesi gerekir.
Sonuç
İş hayatında çok sık karşılaşılan istenmeyen durumları önlemek ve çalışanların enerjisini insan ilişkilerine değil, işe yöneltmek en üst yönetim düzeyinde bir zihniyet değişikliğine ihtiyaç duyar. Bu zihniyet değişikliği genel müdürün ve/veya patronun ve bütün yöneticilerin, her işin önemli olduğuna ve bu önemli işi yapmaya yatkın çalışanların özenle seçilmesi gerektiğine, işin imkân verdiği ölçüde kendi tarzlarını uygulamalarına izin verilmesine ve saygı görmeleri gerektiğine inanmalarıyla gerçekleşir.
