Dönüşüm, iş hayatının sihirli kavramalarından biri. Dijitalleşme ve çeviklikle desteklenen bir dönüşüm olmazsa günümüzde şirketlerin varlığını koruyamayacağı düşünülüyor. Ancak McKinsey’in bu konuda yaptığı kapsamlı araştırma, birçok dönüşümde ilk günden kaybedildiğini açığa çıkarıyor. Hatta başarılı sayılan dönüşümler bile tatminkar olmaktan uzak kalıyor. Araştırmaya göre, uzun yıllardır yapılan dönüşüm çabalarında başarı oranı çok düşük kalıyor.
Dönüşüm konusunda McKinsey’in araştırmaları 15 yılı geride bırakırken en son McKinsey Global Araştırması kalıcı bir gerçeği teyit etti: Bir şirket dönüşüm yönünde ne kadar çok adım atarsa, başarı şansı o kadar artıyor. Ancak başarı yine de kesin değil, hatta çoğu zaman istenen başarıya ulaşılamıyor bile.
Dönüşüm konusundaki yaklaşımın geniş kapsamlı olmasının değişimi gerçekleştirme şansını arttırdığı bilinse de araştırmaya göre ortalama başarı oranı düşük kalıyor. Tamamı son beş yıl içinde bir dönüşüm sürecinden geçmiş olan araştırmaya katılanların üçte birinden daha azı, şirketlerinin geçirdiği dönüşümün hem organizasyon performansını artırmak hem de gelişmeleri zaman içinde sürdürmek bakımından başarılı olduğunu söylüyor.
Ancak başarılı dönüşüm gerçekleştiren şirketler bile bu dönüşümlerin finansal faydalarını her zaman tam olarak elde edemiyor. McKinsey, dönüşümün çeşitli aşamalarına mercek tutarak, başarısızlığı önlemek için neler yapılabileceğini anlamaya çalıştığı araştırmaya göre, dönüşümde başarılı olan şirketlerin kendilerine destek sağlayan özel taktikler izlemiş olma ihtimali diğerlerinden daha yüksek.
Dönüşümlerin riske attığı değerler
Araştırma sonuçları öncelikle başarının kısa yolu olmadığını gösteriyor. Dönüşüm açısından başarılı ve başarısız şirketler arasındaki en büyük fark, belli bir eylem setinin izlenmesi değil, dönüşümün yaşam döngüsü boyunca gerçekleştirdiği eylem sayısı olduğu araştırmayla ortaya çıktı.
Sonuçlar ayrıca, başarılı dönüşümlerin bile potansiyellerinin altında fayda sağladığını ortaya koyuyor. Başarılı olduklarını bildiren katılımcıların verdiği oranların ortalamasına göre, şirketler ulaşabileceklerini düşündükleri azami finansal faydanın sadece yüzde 67’sini gerçekleştiriyorlar. Buna karşılık, tüm şirketlerden gelen katılımcılarsa potansiyel yararların ortalama yüzde 37’sini elde edebildiklerini söyledi.
Dönüşümün neden olduğu değer kayıplarının büyük bölümü (yüzde 55) uygulama sırasında ve sonrasında ve önemli bir kısmı da hemen ilk günde gerçekleşiyor. Katılımcıların yaklaşık dörtte biri değer kayıplarının hedef belirleme aşamasında gerçekleştiğini söylemeleri, şirketlerdeki dönüşüm daha başlamadan potansiyelin tamamının feda edilmiş olabileceği ortaya konuyor.
Ancak, uygulama aşamasından sonra bile şirketlerin karşı karşıya kaldığı zorlu çalışmalar sona ermiyor. Katılımcılara göre değer kayıplarının yüzde 20’si uygulama aşamasından sonra, yani girişimlerin tam olarak hayata geçirilmesinden sonra gerçekleşiyor. Araştırma sonuçlarına göre, bu kayıpları azaltmak için dönüşüm disiplinlerini her zamanki yapı ve süreçlerin içine yerleştirmenin yararlı olabileceği yorumu yapılıyor. Başarılı dönüşümlerde bu uygulamaya daha çok rastlanıyor. Özellikle başarılı dönüşüm geçirmiş olan şirketler, diğerlerine kıyasla, yıllık iş planlama süreçleri ve gözden geçirme döngülerinde daha önemli değişiklikler yapmış oluyor. Bu değişikler yöneticiler düzeyindeki haftalık bilgilendirme toplantılarından, aylık veya üç aylık gözden geçirmelere veya bireysel performans diyaloglarına kadar uzanabiliyor.
Değerler yaratmada üç pozitif gösterge
Başarı tek başına hiçbir eylemle tanımlanamasa da, araştırma, dönüşüme daha çok değer katan üç eyleme en baştan öncelik verilmesi gerektiğini gösteriyor.
İşin geniş kapsamlı ve olgulara dayanan bir değerlendirmesini yaparak, geliştirme fırsatlarının tanımlanması: Bir kuruluş dönüşümden neler elde edebileceğini değerlendirmek için somut olguları ne kadar çok kullanırsa, liderlerin dönüşümün tam potansiyelini yansıtan iddialı ancak gerçekçi hedefler belirleme ve bu hedeflere ulaşmaya çalışma konusundaki özgüvenleri o kadar artıyor.
Dönüşüm için genel bir mâli hedef belirlemek, atılması gereken en önemli adımlardan biri. Şirketler büyük beklentiler yaratırsa, çalışanlar da bunları gerçekleştirmek için motive oluyor. McKinsey, 15 dönüşüm sürecinin derinlemesine incelenmesi sonucunda, şirketlerin dönüşüm başladıktan sonra, üst düzey yöneticilerin tahmin edilenin 2,7 katı değer yarattığını buldu. Kurumun diğer araştırmaları da yüksek beklentilerin gücünü göstermişti: Şirketler gelirlerinin yüzde 75 üstünde veya daha fazla dönüşüm hedefleri belirledikleri takdirde, hissedarların toplam kazançlarını yükseltme ihtimalleri artıyor.
Her seviyedeki çalışanlar için hedefler benimsemek: Dönüşüm için etkili ve iddialı beklentiler belirlemek yeterli olmuyor. Çalışanların bu hedeflerin kendi günlük işleri için ne anlama geldiğini ve bundan sonra neleri farklı yapmalarının isteneceğini anlaması gerekiyor. Dönüşümle kendi aralarında nasıl bir bağlantı olduğunu bilmedikleri takdirde davranışları ve işlerin yapılış şekli değişmiyor. Ancak araştırma sonuçları bu konuda bir algı farkı olabileceğini ortaya koyuyor: Üst düzey liderlerin dönüşümle ilgili hedeflerine inanma eğilimi değer çalışanlara göre yüzde 20 fazla.
Dönüşüm hedeflerini her çalışanın gözünde somut hale getirmek, tek yönlü bir iletişimin ötesine geçmeyi gerektiriyor. Araştırmaya göre, dönüşümde başarılı kuruluşların çalışanlarını yüz yüze iletişime katma eğilimi daha yüksek: Özellikle, branş yöneticisi brifingleri (dönüşümleri başarılı olan katılımcıların yüzde 65’i bu cevabı veriyor), genel katılımlı liderlik toplantıları gibi.
Performansı yüksek olanları en değerli girişimlere yönlendirmek: Araştırmaya göre, mali faydaları görülen dönüşümlerde en yetenekli kişilerin en önemli dönüşüm girişimlerinde görevlendirilmiş olma ihtimali diğer dönüşümlere göre daha yüksek. Bu da bir kez daha, şirketle yetenekli kişilerin önceliklerini ilişkilendirmenin gerekliliğini gösteriyor. Bunun için, şirket içinde nerede değer yaratıldığı ve bu değeri yaratmak için gerekli deneyim ve beceriye sahip olunup olunmadığı konusunda net bir görüş sahibi olmanın önemi vurgulanıyor.
McKinsey’in diğer araştırmaları, performansı yüksek bu kişilere yüklenen yükün çok fazla olabileceğini de gösteriyor. Yüksek performans gösterenlere fazla sayıda girişimle aşırı yüklenmek yerine, şirketlerin bu bireylerin en büyük ve önemli girişimlere odaklanmasını sağlaması gerekiyor. Daha küçük girişimler için daha geniş bir yönetici ve çalışan bileşimini dahil etmek en iyi yöntem oluyor ve sahiplenmeyi genişletirken, değer üretmenin gecikme ihtimali de azalıyor.
McKinsey araştırmanın sonunda şu yorumu paylaşıyor: Araştırmalarımızın sonuçlarına göre şirketlerin dönüşüm çabalarında tıkanmalar devam ediyor. Uzun yıllardır yapılan araştırmada yüzde 30 başarı oranı yerinden kıpırdamadı ve başarılı dönüşümlerin bile potansiyel değer kazanımlarını gerçekleştiremediklerini biliyoruz. Ticaret, ekonomi ve genel olarak dünyadaki bu kadar uzayan dramatik değişim döneminde, şirketlerin dönüşümleri sadece bir yan proje veya soyut bir iş olarak görmenin ötesine geçerek çalışma şekillerini temelden değiştirecek fırsatlar olarak kullanmaları gerekiyor. Bir şirket diğer girişimlerle meşgul olmayı azaltıp kaynaklarını ve enerjisini sadece bir dönüşüme yoğunlaştırdığı zaman başarının gerektirdiği bütünsel yaklaşımı göstermek mümkün oluyor.
