Türkiye’nin yetiştirdiği en önemli sigortacılardan ve sektöre uluslararası alanda katkı sağlamış isimlerden olan Dündar Kortan bugün aramızdan ayrıldı. Sigorta Dünyası dergisinde de uzun yıllardır yazıları yayınlanan Kortan, 18 Şubat sabahı karşı 02:00 sularında hayatını kaybetti. Bir süredir böbrek yetmezliği problemi yaşayan Kortan, Covid-19 hastalığına yakalandıktan sonra hayata veda etti. Kortan’ın cenazesi aynı gün defnedildi.
20 Mayıs 1927 doğumlu olan Dündar Kortan, sigortacılığının yanı sıra İstanbul Hukuk mezunu bir avukattı. Ekonomi ve Denizcilik Hukuku üzerine University of London/London Schaal of Economics’te tahsil gördü.
İtalya’nın Trieste kentindeki genel merkezinde Generali’de çalıştıktan sonra, İstanbul Umum’da yöneticilik görevini sürdürdü. 1971’de Lloyd’s’sta şu anda faal olmayan bir brokerde çalıştı. Belçika’nın başkenti Brüksel’de INA Reasürans şirketinde 10 yıl direktör olarak görev yapan Dündar Kortan, İsviçre’de Alstat şirketinde pazarlamadan sorumlu genel müdür yardımcısı oldu. Daha sonra Belçika’da Multi Continental reasürans şirketinin genel müdürlüğünü üstlendi. İtalyan broker RIB Group’u Türkiye’de temsilciliğini yürüttü. 35 yıl Monte Carlo reasürans toplantılarını takip etti. Kortan yurtdışında Türkiye’yi birçok kez temsil etti.
Kortan’ın dergimizin Şubat sayısında yayınlan “Yaratıcı Olma Baskısı ve İnovasyon” başlıklı son yazısını aşağıda paylaşıyoruz:
Yaratıcı Olma Baskısı ve İnovasyon
Günümüz rekabet koşulları pazaryerinin istekleri yerine, belirli müşteri gruplarının beklentilerini karşılamak üzerine yapılanmış bir oluşumu içermektedir. Bu oluşumu gerçekleştiren girişimler, münferit işlemler yerine, uzun bağlantılı iş ilişkileri üzerinden gerçekleşiyor. Bu ilişkiler dolayısıyla müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini doğru değerlendiren işletmeler, onlara tekmil sorunlarında, en iyi çözüm ve uygulamalar sunabilme kapasitesini kazanacaklarına inanıyorlar. Ve aynı koşullar, hizmet sunumlarında, gereken düzenlemeleri, gelecek fırsatlar için, kendilerine avantaj sağlayacak faktörlere dönüştürebiliyorlar.
Ürün ve hizmetlerde daha çok kişiselleştirme ve iş ürünlerin yaratılması gibi oluşumlar bu kabil olanakları yaratmaktadır. Ve, bireysel kapasitelerimizin güç kazanması yolundaki gelişimler, toplum üzerinde çok olumlu kolektif etkiler oluşturmaktadır.
Özellikle, belirsizlik koşullarında yeni fikirler geliştirme gibi yaratıcı beceriler ortaya koyma zorunluluğu, şirketlerin rakip firmaların marka değerindeki ürün ve hizmet çeşitleriyle rekabete girişme yerine, kendi yarattıkları üründen pazaryerinin değerlendirmelerini güçlendirecek atılımlara odaklanmayı, pazaryerinin yeni dinamiklerine uyum sağlama yönünden daha akılcı bulunmaktadır. Bunun anlamı yaratıcı bir enerjinin her daim organizasyonun iş mantalitesinde varlığını sürdürebilmesidir. Bu iş mantalitesi, işletmenin bünyesinde, bakış açılarını yenileyebilen yöneticilerin olması, tekmil personelin – en üst düzeyden en alttaki görevliye kadar – yapılan işin mükemmeliyetini sağlamada, paylaşılan ilke davranış ve yöntemleri uygulamada, yönetimin dürüstlükten ayrılmayacağına inanmalarını gerektiriyor.
Bu yapıdaki şirketler, müşteri merkezi olma amaçlarını aşan bir yapılanma içindedir. Çünkü müşteriler, genelde geleceğe açılan yeni ürün ve hizmetleri sezinlemek yeteneğinden yoksundur. Onları endüstri liderlerinin aydınlatması, rehberlik etmesi ve eğitmesi gerekiyor.
Sony’nin efsane başkanı Akio Morito’nun deyimiyle, toplum, neyin imkânı olduğunu bilmiyor, bunu ancak endüstri bilmektedir. Ve bu nedenle de onlara ne gibi yeni ürünler istediklerini sormak yerine, endüstri erbabı yarattıkları yeni ürün ve işletme mekanizmalarıyla toplumu eğitmektedir. Bu suretle geleceği yaratma mücadelesi veren şirketlerin, girişimlerinde, müşteri memnuniyetini optimize etmenin ötesinde, şirket kültürüne yenilikçi bir karakter yanında, bireye saygı, hizmet ve kazanma tutkusu gibi yalnız rasyonel değil, aynı zamanda duygusal prensipleri de kapsamına alan, insan odaklı sistemlere yer verilmektedir. Ne var ki, yarının müşterileri, mutlak suretle bugünün müşterileri olmayacaktır. Ya müşterilerin oluşumu değişecek yahut yeni pazarlar oluşacaktır. Var olan yahut yeniden oluşan şirketler sosyal ve çevresel yönden bulundukları toplumun çok daha olumlu katkı sağlayıcı insancıl bir performans olarak, rekabetçiliği bir avantaj kazanımına çevirecek atılımların odak noktası daha fazla katma değer sunumları oluşturacaktır.
Şirketlerin rekabet güçlerini koruyabilmek ve hizmet kalitesini arttırabilmek için, inovasyona önem vermeleri zorunludur. Özellikle belirsizlik dönemlerinde, yeni fikirler geliştirme gibi yaratıcı becerilere ihtiyaçları vardır. Aslında, şirketlerin çoğu, yeni/iyi fikirlerden yoksun değildir. Ancak, inovasyon, yeni yahut iyi fikirlerden ibaret değildir.
Çoğunlukla şirketler, bu fikirlerin işlenip geliştirildikten sonra, eyleme geçirilme safhasını (etkileşim süreçlerini) oluşturacak bilgi, deneyim ve hayal güçlerine sahip değildir. Diğer bir deyimle, eyleme geçme safhasına gereken kararları alabilmek etkin ve güçlü bir harekete geçme / sürdürme planını zamanlı uygulamaya koymada yeterli bilgi ve cesaretleri yoktur. Ve asıl önemlisi, çalışanları böyle bir planın gerçekleşmesi yönünde motive edebilecek motive edebilecek bütünleyici yeteneklerden yoksun yönetim kadrolarının gösterdikleri tutukluk ve alternatif sonuçlar rekabetçi bir değerlendirmeye katma yeteneğinden yoksunluktur.
İnovasyon, serbest düşünmeyi içerir, kişilerin kalıplar dışında farklı biçimde düşünmelerini öngörür. Böyle bir ortamın oluşmasına imkân yaratacak yönetim çalışanlara sorgulayacakları, araştırma yapacakları, serbest düşünebilecekleri özgür, açık ve dürüst bir çalışma alanı yaratma sorumluluğunu taşır. Ama aynı zamanda, yönetim kadrosu uygulamayı yapacak kişilerin yeterli bilmeyi yeteneğe ve işi yapabilmek için gerekli işletme mekanizmasına sahip olduklarını da sorumluluğunu üzerine almak durumunda olacaktır. Çünkü, bu kişilerin birbirlerini etkileme yöntemlerini oluşturmada, çevreden gelecek sinyalleri doğru okuyarak etkisel/tepkisel değerlendirmelerle karşılık vermeleri, toplum için yararlı bir organizasyon olabilmekte önemli bir rol oynayacaktır.
İnovasyon kararlarında tekmil çalışanların katılımı, herkesin kendi işinin yöneticisi olduğu sorumluluğunun bilincinde olmasını ve hem bireysel ve hem de örgütsel hedeflerin neler olduğunun ve bunlara nasıl ulaşılacağı konularında neler yapılması gerektiğinin farkındalığının çok iyi anlaşılmasını sağlayacaktır. Bu, çalışanların mutlu, huzurlu ve yaşamdan tatmin olmuş kişiler olarak, karşılıklı güven ve saygısına dayalı bir çalışma atmosferi oluşturacaktır. Bu atmosferin verimli bir düzeni sağlaması, alışılmış kuralları sorgulayan bir sistemin uygulanmasını mümkün olacaktır.
Organizasyonlar, sadece belirli bir grup elemanın yaratıcı/inovatif olmalarıyla varlıklarını sürdüremez. İnovasyonun başarılı olması, ancak tekmil çalışanların bu işlemlerde çözümcü, hayal kurabilen, yenilikçi fikirler üretebilen ve cesur kararlar alabilen katkılarıyla gerçekleşebiliyor.
Bu nedenle, günümüzde, yönetimlerin en önemli görevlerinin başında, şirketi rakiplerinden nasıl farklı kılacaklarını, ayırt edici bir pazarlama sürecine oturtacaklarını çok iyi bilimleri ve işletmenin kendi yolunu çizmede tekmil çalışanların tüm atılımlardan sorumlu olmalarını sağlamaları geliyor. Bunun anlamı, onların, her koşulda, daha iyisini yapmanın yollarının arayışı içinde olmaktır.
Endüstrinin iç ve dış etkinliklerle süregelen mücadelesi, geleceğin endüstrisini bünyesinde çok daha komplike
bir yapılaşmaya gidildiğinin sinyallerini vermektedir. Şirketler, bir alanda rekabet ederken, bir diğerinde işbirliği yapacaktır. Bunu gerçekleştirecek şirketler, yönetim tarzlarında karşılıklı güven ve ortak iş etiklerine saygılı şirketler arasından ortaya çıkacaktır. Aksine yapılanmalar, işbirliğini zora sokacaktır. Sony, başka Japon şirketleriyle işbirliğine girişimde karşılaştığı zorluğa mukabil Philips ile daha kolay anlaşma sağlamıştır. İşin özü, yönetimlerin hangi şirketlerle işbirliği ve hangi şirketleri kontrol edebilecekleri konularında yeterli bilgi sahibi olmalarını gerektiriyor. Bunun için, yöneticilerin çeşitli perspektifler ve pozisyondakilerle sürekli bağlantı içinde olmaları gerekiyor. Değişik senaryolara göre ortaya konan standartların sürekli güncelleşmesi bilgi akışlarında yenilikçi normların benimsemesi ve partner şirketlerin yükümlüklerinin yerine getirilmesine dair geçmişteki uygulamalarında sürekli değerlendirme ölçümleri altında tutulmalarını gerektiriyor.
Sonuçta, tekmil kanalların, organizasyonu geleceğe taşımadaki başarı şansı yine “management”in iş performansında göstereceği uygulamalara kalmaktadır.
Bütün mesele, yöneticilerin, geleceğini oluşumu konusunda açık ve kolektif bir görüşe sahip olmadıkları; kendilerini endüstri devrimcileri olarak görüp görmedikleri yahut statüko ile yetinmekten mutlu olup olmadıklarını üzerinde düğümlenmektedir. Ama her türlü yapılanma biçiminde de amaç, her zaman daha iyisini yapmanın arayışı içinde olmak ve tekmil çalışanlarına bugün yaptıklarının daha iyisini yarın yapabileceklerine inanç ve cesaret kazandırmaktadır.
