“Şirketlerin yönetim kadrolarının, ekonominin gelecekteki eğilimlerini -faiz hadleri, döviz hareketleri, ücretler vb gibi– tahmin etmeye dayalı çalışmalar yerine, olanakları üzerinden çeşitli senaryolar üretmeleri (scenario planing) bünyeyi beklenmeyen oluşumlara karşı hazırlıklı kılma ve daha çabuk ve etkin yanıt/tepki verebilir bir organizasyona dönüştürmede daha başarılı olacaktır.”
Rekabetin hem şirketler hem de bireyler yönünden giderek arttığı, farklılaşmanın gücünün işletmelerin temel yapısını oluşturduğu çağımızda değişimler de dönemsel nitelikleri yerine süreklilik kazandıkları bir süreç yaşamaktadır.
Uzun yıllar şirket yönetimleri, evrimsel karakter taşıyan değişimleri yönetmede kendilerine yardımcı olarak yeni teknoloji araçları, meslek eğitim programları, insan kaynakları ve finansal hizmetler gibi etkinliklerden faydalanmışlar ve bu çabalarında bir hayli başarılı da olmuşlardır. Çünkü uzun süre, değişimlerin yönetiminde amaç, kalite ve üretimi arttırmak, pazar payını korumak ve bu uğurda başarı formülü ve planlarının oluşturulmasını hedef bilmiştir. Ancak, herkesin aynı fikir ve hareket planlarını paylaştığı ve benzer organizasyon yapısını uygulamaya koyduğu bir ortamda, rekabetçi bir avantaj elde etme olanağı düşünülemez. Bu yeni süreçte şirket yönetimlerinin değişimlere alışılagelen metotlar ile ve alışagelen yardımcı unsuru ve etkilikleriyle yönetilmeleri mümkün olmayacak. Ve asıl önemlisi, başka şirketlerin yaklaşımlarını taklit ederek çözüm arayışları içinde olmak, uzun vadeli iyi sonuçları getirmeyecektir.
Çünkü devrimsel niteliğindeki değişimlerin yönetimi, çok farklılaşmış bir işletme tabanına yeni bir altyapı oluşumuna, kendi yön, hedef ve hareket noktasını kendinizin çizmesine dayalı bir işletme mekanizmasına ihtiyaç gösterir. Ayrıcalıklı bir hizmetin oluşumumu ancak bu özellikleri taşıyacak kişisel bazlı tavır ve davranışlar hazırlayacaktır.
Bu hazırlanmayı başarıyla gerçekleştirecek faktörler ise iş yapış şeklinde köklü ve farklı bir değişimin olması ve yönetim düşünme tarzında alışageldik metotlar yerine, farklılaşma noktaları oluşturacak girişimlere odaklı olmaktır.
Bütün mesele, bu değişiklik süreçlerinde, start-up kültürünü koruyabilmek ve bu ilkeler üzerinde yeni yapılanmalar inşa edebilmektir. Düşünme tarzının değişimi, mevcut pazar yeri avantajları ve mevcut müşteri talep ve ihtiyaçları üzerinde odaklanma yerine (şimdiki zamanı yönetmeğe çok fazla zaman ayırma), geleceği yaratma, rakiplerinden önce geleceğe varma konusunda uğraşı vermeyi, yeni fırsatları kollamayı, neyin ne olduğunu ve neyin ne olmadığını bilmeyi öngörmektedir.
Eğilimleri tahmin yerine olanaklar üzerinden senaryo
Şirketler yönetim kadrolarının, ekonominin gelecekteki eğilimlerini -faiz hadleri, döviz hareketleri, ücretler vb gibi– tahmin etme üzerine dayalı çalışmalar yerine, olanakları üzerinden çeşitli senaryolar üretmeleri (scenario planing) bünyeyi beklenmeyen oluşumlara karşı hazırlıklı kılma ve daha çabuk ve etkin yanıt/tepki verebilir bir organizasyona dönüştürmede daha başarılı olacaktır. (Burada ki amaç mevcut planları üzerine inşa etmek yerine, yönetimin davranış ve hareketlerini planlanmasıdır. Planlar her an değişebilir, anlamlarını kaybedebilirler. Fakat planlama, bir satranç oyunundaki geleceğe yönelik atılımların düzenli yapılması gibidir. Bilinçli çözüm üretmede, uygun eylemler geliştirmesi ve aklın en iyi yaklaşımının seçiminde, bünyeyi devamlı uyanık ve tetikte tutabilmeye yönelik mantıklı bir kararlılık göstermesidir. Bu kararlılık, en iyi ve en yeni uygulamaları eyleme geçirme şevkini oluşturmada en etkin rolü oynayacaktır).
Devrimsel değişimlere karşı verilecek mücadelede başarılı olma şansı yüksek olanlar, girişimci bir ruha sahip kurumlardır. Çünkü bunlar yeni iş modelleri üzerinde çalışmayı, geleceğe ilişkin vizyon geliştirmeyi severler ve risk almaktan da hoşlanırlar. Her iki değişim şekli de yerleşmiş piyasada belirli bir isim yapmış şirketler için zordur. Yerleşmiş kural ve uygulamaların değiştirilmesi uzun zaman ister, ve tekmil çalışanların bu değişikliğe onay vermeleri kolay değildir. Ama, her şirket içsel ve dışsal nedenlerle bu değişim süreçlerini yaşamak zorundadır. Bu zorlamayı oluşturan dış etkenler, müşterilerin sürekli artış gösteren ihtiyaçlarının karşılama gayretleri ve rakip firmalardan gelen tehditlerdir. Fakat, asıl önemli olan, yukarıda değindiğimiz düşünme tarzındaki değişimin, pazarlara daha iyi bir hizmet sunabilmeyi amaçlamak için kullanımıdır. Bu kullanımda başarı, ancak bu yaklaşımların tekmil çalışan elemanlar tarafından tasvip gördüğü ve desteklendiği ölçüde gerçekleşecektir. Bunu başarabilmek için de tekmil işlerinin, gelecek için rekabet edebilmede, daha iy, daha yaratıcı ve üretken yöntemler aramaya odaklanmış olmaları gerekmektedir. Şirket kültürünün de bu hedeflerin imkan verecek yeni gelişmelere ve bunların yönetimine açık olmasıdır.
Şirketin ait olduğu endüstri dalının gerçekleştireceği yeniliklere uyum sağlayacak transformasyonların iş geliştirmede etkinlik sağlamaları, her zamanki iş yapış biçimlerinin değişimi ve alışılageldik çalışma tarzının dayattığı faaliyetlerle uğraşmaktan vazgeçilmesi sonucunda oluşacaktır.
Amerikalı yazar Josh Kaufman şöyle diyor;
“Problemler oluştuğunda, sorunlarla uğraşmak yerine, anında karşılık verebileceğiniz opsiyonlar üzerine yoğunlaşınız”.
