“Yöneticilerin astları ile ilgili beklentileri ve onlara davranışları çalışanların performanslarını ve mesleki gelişimlerini etkilemektedir. Liderlik özelliğine sahip yöneticilerin özelliği, astları tarafından karşılanacak yüksek performans beklentisidir. Buna karşılık, başarısız yöneticiler benzer beklentiler doğuramazlar ve bunun sonucunda da astların verimliliği ve başarısı düşer.”
Harvard Üniversitesi profesörlerinden Robert Rosenthal 1969 yılında bir ilkokulda araştırma yapmayı planladığı zaman, psikoloji tarihinde dönüm noktası olacak bir bulguyla karşılaşacağını bilmiyordu. Ders yılı başında uyguladığı zekâ testinden sonra, öğretmenlere her sınıfta belirli çocukların üstün zekâlı olduğunu söyledi. Öğretmenlere bu bilgiyi öğrenciler ve onların aileleriyle paylaşmamaları tembih edildi. Çocuklar gerçekte normal zekâ düzeyinde çocuklar olup, araştırma gereği rasgele seçilmişlerdi. Ders yılının sonunda hayret edilecek iki bulgu ortaya çıktı. Birincisi çocukların başarısı önceki yıllara göre yükselmişti. İkincisi ise, çocuklar ders yılı sonunda uygulanan zekâ testinden öncekine kıyasla daha yüksek puan almışlardı. Bu araştırmadan sonraki ilk on yılda bu konuda 345, yirmi yıl içerisinde de 464 araştırma daha yapıldı ve hepsi benzer sonuçlar gösterdi.
“İç uyumu düşük, kaygı düzeyi yüksek, kendini yeterli hissetmeyen veya mükemmeliyetçi bir üst düzey yöneticiyle çalışmak genç çalışanların benlik algılarını zayıflatmakta ve kendilerine olan saygılarını törpülemektedir.”
Bu araştırma sonuçlarına göre öğretmenin öğrenci ile beklentisi ne yönde ise, öğrenci o beklentiyi doğru çıkartıyor. Öğrencilerinin üstün zekâlı olduğuna inanan öğretmenler de öğrencilerinin sıradan veya sıra dışı olduğuna inanan öğretmenler de haklı çıkıyor. Bu etkiye araştırmayı yapan araştırmacıdan esinlenerek “Rosenthal Etkisi” veya “Kendini Doğrulayan Kehanet” dendi. Daha sonra farklı alanlarda yapılan benzer araştırmalarda da benzer sonuçlar alındı:
- Yargıçların sanıkların suçlu olduklarına dair önyargıları, kanıtlar ve tanıklar ne derse desin, daha fazla ceza vermelerine neden olmaktaydı.
- Bakımevlerinde bakıcıların hastanın iyileşmesine ilişkin olumlu beklentileri, depresyon vakalarını azaltmaktaydı.
- Shaw’ın Pygmalion (Bir Kadın Yarattım) eserinde Eliza Doolittle “Bir çiçekçi kızla hanımefendiyi ayıran, ona yapılan muameledir” der. Bir kimsenin diğer kimseyle ilgili beklentisinin, onun davranışlarını değiştirdiği gerçeği, öğretmenler, davranış bilimcileri ve özellikle de hekimler tarafından iyi bilinir. Ancak bunun yöneticilik ve yönetim disiplini açısından önemi yeni fark edilmeye başlanmıştır.
Yöneticilerin astları ile ilgili beklentileri ve onlara davranışları çalışanların performanslarını ve mesleki gelişimlerini etkilemektedir. Liderlik özelliğine sahip yöneticilerin özelliği, astları tarafından karşılanacak yüksek performans beklentisidir. Buna karşılık, başarısız yöneticiler benzer beklentiler doğuramazlar ve bunun sonucunda da astların verimliliği ve başarısı düşer. Örneğin satış elemanları, yöneticileri tarafından üstün nitelikli ve süper ekip olarak tanımlandığı ve kendilerine buna uygun olarak davranıldığı zaman, üstün nitelikli ve süper satış elemanları algısını doğrulayacak şekilde davranmaktadırlar. Buna karşı düşük yönetici beklentileri, satış elemanlarının benlik algısını zedelemekte ve yeni girişimlerden kaçınma davranışı getirerek başarısızlığa yol açmaktadır.
Harvard Üniversitesi profesörlerinden Livingston, bir bankanın 500 şubesini kapsayan bir araştırmada şube müdürlerinin etkinliğini incelemiştir. Bu araştırmada, tahsil edilemeyen krediler yüzünden kredi yetkileri daraltılan şube müdürlerinin giderek daha da başarısız oldukları görüldü. Yetkilerinin kısılması üzerine, yeni risklere girmemek için, önceler sadece “garantili” krediler vermeye başladılar. Bunun sonucunda birçok müşteriyi rakip bankalara kaptırdılar; şubenin mevduatı da kârı da düştü. O zaman da düşüşü engellemek için, aşırı riskli kredi vermeye yöneldiler. Hatalı durum değerlendirmesi yaptıklarından değil, egolarına ve mesleklerine daha fazla zarar gelmesini önlemek için çaresiz bir çaba içine girdiler. Sonuç olarak bu banka müdürleri, üst yöneticilerinin kendilerinin kredi verme becerileriyle ilgili düşük beklentilerine tepki olarak daha da yüksek zararlara sebep oldular. Sanki kendilerinden bekleneni yerine getiriyorlardı ve yöneticilerin beklentileri kendini doğrulayan kehanete dönüşmüştü. McClelland ve Atkinson’ın yaptığı bir araştırmaya göre de motivasyon ve beklenti arasındaki ilişki çan eğrisi şeklindedir.
Başarı beklentisi yüzde 50 düzeyine çıkıncaya kadar motivasyon ve gayret de yükselmekte, ancak daha sonra başarı beklentisi yükselmeye devam etse de motivasyon düşmektedir. Hedefe ulaşmanın kesin ya da olanaksız olarak algılanması hallerinde ise motivasyon tamamen yok olmaktadır. Muhtemelen liderlik özelliğine sahip üst düzey yöneticiler, astlarındaki potansiyeli ortaya çıkartmak konusunda kendi beceri ve yeteneklerine yüksek inanç beslemektedirler. Berlew ve Hall tarafından yapılan bir başka araştırmada da çalışanların, kendilerine koydukları başarı hedeflerine nispeten yakın performans beklentilerini karşılayamamaları halinde, hedeflerini ve standartlarını düşürdükleri görülüyor. Bunun sonucunda hem performansları düşmekte hem de işe karşı olumsuz tutum geliştirmektedirler. Çalışanlardan gerçekçi olmayan yüksek hedefler bekleyen yöneticilerin yarattığı olumsuz duyguların ardında bu olgu yatmaktadır.
İlk yılların önemi
Çocukların benlik algıları hayatın ilk yıllarında anne-babalarından aldıkları mesajlarla, akademik hayatta da öğretmenlerinden aldıkları mesajlarla şekillenir. Bu nedenle yönetici beklentileri, özellikle meslek hayatındaki ilk yıllar için büyük önem taşımaktadır. Çünkü genç bir çalışanın mesleki açıdan benlik algısı, ilk yöneticisinin kendisine verdiği mesajlarla şekillenmektedir.
İç uyumu düşük, kaygı düzeyi yüksek, kendini yeterli hissetmeyen veya mükemmeliyetçi bir üst düzey yöneticiyle çalışmak genç çalışanların benlik algılarını zayıflatmakta ve kendilerine olan saygılarını törpülemektedir. Çünkü bu hassas dönemler, genç bir çalışanın özgüvenini yükseltecek ve sorumluluk almasına imkân sağlayacak destekleyici davranışlara ihtiyaç gösterir. Sürekli hatalarıyla yüzleştirilen çalışan sorumluluk almaktan kaçınır.
Bir diğer önemli konu da kişinin katıldığı şirkette geçirdiği birinci yıldır. Bu dönem, genç çalışanın kurum değerlerini benimsemesi ve davranışlarını kurumun vizyonu ve beklentilerine uyarlaması açısından büyük önem taşımaktadır. Özellikle büyük kurumların uyguladığı MT programlarının son derece düşünülerek planlanması ve genç çalışanların destekleyici özellikleri ağır basan kurum içi mentorlar tarafından desteklenmesi hem genç çalışanın geleceği açısından hem de kurumun geleceği açısından yaşamsal önem taşımaktadır. Berlew ve Hall’ın AT&T’de işe yeni başlayan 18 yeni mezun üzerindeki izleme çalışmaları, birinci yıldaki beklentilerin ve performansın, daha sonraki yıllardaki beklenti ve performansla doğru orantılı geliştiğini göstermiştir.
Değişimin ve belirsizliğin doruğa çıktığı günümüz iş yaşamında, yöneticilerin çalışanlardan zaman zaman mucizeler beklediklerine tanık olmaktayız. Yöneticilerin beklentilerini şekillendirirken, çalışanların onları dikkatle izlediğini, kendileriyle ilgili beklentileri isabetle sezinleyerek, aynen karşılığını verdiklerini hatırdan çıkarmamaları gerekmektedir.
