İnsanlık tarihinde hiçbir müessese, “management” kadar ülkelerin sosyal ve ekonomik bünyelerinde etkin değişimleri gerçekleştirmemiştir.
Ve yine hiçbir kurum, management kadar, geleceği keşfedebilme, hayal etme, tasarlama ve rakiplerinden önce geleceğe varabilme yolunda yeni stratejiler belirleme uygulamaya geçebilmede istekli ve atılımlı olamamıştır.
Bu tutku, aynı tasarımla tanımlanmış bir gelecek için mücadele etmek, aynı hayalin peşinden gitmek anlamını taşımıyor. Çünkü gelecek tanımları tek bir hayal ürününden oluşmuyor, kişilerin çeşitli tanımlama seçimleriyle kendilerine özgü yarattıkları pek çok gelecek tasarımları mevcuttur. Bütün mesele, beynimizi ve deneyimlerimizi bir araya getirerek, bu oluşumların içerdiği yeni fırsat ve rekabet avantajların, rakiplerimizden önce ortaya çıkarabilmektir.
Her iş bir vizyon oluşturmayla başlar. Ve bugün bir fikir olarak ortaya atılan tasarının, bir gün realiteye dönüşeceği ümidini taşır. Her şirketin, girişim sahibinin vizyon dizaynları kendine özgürdür, muhtemel bir geleceği simgeleyen bu ideal imajıdır. İstenilen noktaya erişildiğinde, şirketin takınacağı görünümün, davranış düşünce karakteri ve duyarlılığıdır. Zaman içinde, teknik gelişimler, piyasadaki değişimler ve ekonomik / politik etkileşimler sonucunda değişikliğe uğrar, güncelleşme ister.
Önemli olan, organizasyondaki tekmil çalışanların bu vizyonu benimsemeleri ve bunu realiteye dönüştürebileceklerine inanmalarıdır. Bu inancı çalışanları beyin ve yüreklerinde yaratacak olan da “participate management” dediğimiz ve tekmil çalışanların management’teki katkılarını öngören sistemdir. Bu sistemde üst yönetim kendi sorumluluklarını başkalarına devretmemekte, ancak, kişilerin her birinin organizasyona yararlı katkıları olacak fikirler taşıdıklarına inanmaktadır. Onları dinler, destek olur, imkân açar, yol gösterir.
Management faaliyetlerinin, bugün global bir karakter kazanmaları, seyahat imkânlarının artması, uluslararası ilişkilerin çoğalmış olması veya değişik kültürlerin kaynaşması gibi faktörlerden ziyade, müşteri gruplarının milli hudutların dışına taşan taleplerine değer kazandırma güdümüdür. Bu uluslararası özellik taşıyan yapılanmalar, bugün dünya pazarlarında özelleştirme, fizyonlar, joint – venture vs, şeklinde kendilerini göstermektedir. Rekabeti global alana taşımak demek, evrensel bir beyin oluşturma ve başkalarının hayatlarını etkileyebilme yeteneğinizin evrensel boyutlarda oluşumu demektir.
Son yüz elli yıldan az bir dönem içinde, management ekonomiye küresel bir karakter kazandırmış ve ülkelerin bu özelliğini taşıyan yapılarına katılmalarını sağlamıştır. Tabiatıyla bu oluşumlar sürecinde, management’in kendisi de değişimler geçirmiştir.
Bugün, gelişmiş ülkelerde nüfusun en büyük grubunu oluşturanlar ne el emeğiyle hayatlarını kazananlar (ABD sanayindeki oranları yüzde on sekiz civarındadır) ne de tarım sektöründe çalışanlardır (toplam iş gücündeki oranlar yüzde üç – beş oranındadır). Ve fakat “mangerial” ve “professional” olarak nitelendirilen yöneticiler, danışmanlar, bilgi işçileridir. Bilgi toplama ve onu işleme yeteneğinde uzmanlaşmış kişilerdir. İş gücündeki bu dramatik değişimi ortaya koyan “management” müessesesidir. Çünkü yakın tarihe kadar hiçbir toplum, değişik eğitim ve beceriye sahip, farklı gelenek ve kültürlerden gelen kişileri ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya nasıl getirebileceklerini, buna nasıl bir disiplin ve profesyonel etkinlik sağlayabileceklerini bilemiyordu.
Sadece ordu, büyük, oturmuş işlevsel bir kurum örneğine sahiptir. Ve bu nedenle de büyük bir iş kurmayı planlayan sermayedarlar – ülkelerarası demiryolları demir – çelik fabrikaları, banka ve büyük alışveriş merkezlerinin kurulması gibi ordunun yapısındaki kumanda ve kontrol sistemini örnek alıyorlardı. Bu sistem bir asır kadar yürürlükte kaldı. Birinci Dünya Harbi’ne geldiğimiz zaman işletmelerde – araştırma / geliştirme, finansman, analitik muhasebe, üretim, satış ve bir müddet sonra da, insan kaynakları gibi – uzmanlaşmış bölümler ortaya çıkmaya başladı.
Böylece 1920 / 1930’larda, management üretimin çeşitli safhalarında değişimlere yol açtı. Mesela, aynı işletmenin bünyesinde, büyük ve küçük iş kollarının sağladıkları avantajları koordine edebilmek maksadıyla, ademi-merkeziyetçi bir yöntem uygulanması benimsendi. Muhasebe basit bir defter tutma / kayıt düşme işleminde analiz ve kontrol fonksiyonlarına dönüştürüldü. Pazarlama da management konseptinin dağıtım ve satış fonksiyonlarıyla etkileşiminin değerlendirmesi sonucunda ortaya çıktı. Amerika’nın elli yıl önceki “Fabrikanın ürettiği her ürünü bizim satış kısmı satar” pazarlama anlayışı yerine, “görevimiz pazarın ihtiyacı olduğu şeyi üretmektir” tanımı benimseniyordu.
Bugün pazarlamanın kitle yerine bireyleri hedef alması sonucunda, şirketlerin kâr yöntemleri de değişmiştir. Bu suretle şirketler bireysel müşterilerin kazanımı konusunda maliyetlerini ve verdikleri hizmetin kaça mal olacağını hesaplayabilme olanağına sahip olmakta ve dolaysıyla her bir müşteri üzerinden kâr marjını değerlendirebilmektedir. Bu, şirketlere, kârlarını optimize edebilme yolunda sunulan hizmet ve ürünlerin pazardaki seçenek bolluğundan kaynaklanmıyor, aynı zamanda yeni oluşan geniş bir enformasyon zenginliğinden beslenmektedir. Ve bu nedenle müşteri odaklı şirketler, geleceğin hizmet ve ürünlerini yaratma girişimlerinde, müşterilerin fikir, öneri ve deneyimlerinden daha fazla faydalanmayı ve aynı zamanda, müşterilere daha yenilikçi yardımcı olmayı strateji yapımlarında öne koymaktadır.
Yine aynı dönemde, management konseptin öncüleri (IBM’in başkanı Watson, Searsand Roebuck’ın başkanı Wood gibiler) işlerin görülmesinde insan ve bilgi’nin daha fazla katkı paylarının oluşması yolunda çalışmalar yapmışlar, büyük veri tabanına oturmuş bir iş yönetim sisteminin ana hatlarını çizmişlerdi. Bu suretle de “çok çalışma” yerine bilgili “smart” çalışma prensibinin kökeni ortaya çıkıyordu.
Yönetim üyelerinin iştigal ettiklerini işin tanıtımı konusundaki tutumları, organizasyonun gelecek beklentileri ve başarı umutları hakkında ipuçları vermektedir. Mesela 1930’larda Amerika’da demiryolları inşa eden patronlara hangi işte oldukları sorulduğunda verdikleri cevap “demiryolu inşası” idi. Halbuki aslında iştigal ettikleri işin mahiyeti “ulaştırma” idi. Ve şayet bu iş sahipleri vizyon sahibi olsalar demiryolu şirketleri o tarihlerde emekleme safhasında olan TWA veya Pan Amerikan uçak şirketlerini satın alabilir ve bu iki tip ulaştırma sektörü birbirlerine rakip olacak yerde birbirini tamamlayıcı olabilirdi. Demiryolu yapımcıları geleceği düne bakarak değerlendirmişler ve Amerikan toplumunun bir süre sonra gösterdiği müthiş seyahat tutkusunun sağladığı büyük kazançları kaçırmışlardır. Nitekim 1940 ve 1950’li yıllarda demiryolları çekiciliğini tamamen kaybetmiş, yerine otomobil, otobüs, kamyonlar ve uçaklar geçmiştir. 1978 yılında hava yolları endüstrisine rekabet getirilmiş, şirketler bilet ücretlerinde büyük bir rekabete girişmişler, charter gibi yeni seyahat imkânları, havayolu şirket operasyonlarına “ulaştırma”dan çok “ulaştırma hizmetleri” niteliğini kazandırmıştır.
İş sahipleri ve yöneticileri, “Hangi işte” olduğunuz sualinin devamını getiren süreçte, “Hangi işte olabildiğiniz” sorusuna bir yanıt arayışı içinde olmalıdır.
Gillette’i düşününüz; yıllarca hep traş bıçaklarıyla anılıyordu. Kullandığı strateji, traş makinesinin fiyatını fevkalade ucuz tutmak ve bir defa bunu satın alana çok miktarda bıçak satmaktı. O devirde Gillette, işini “traş makinesi ve bıçaklarının satışı” olarak tanımlıyordu. Ne zaman ki, bunların yanında ilgili birtakım ürünlerde -traş kremi, traş losyonu gibi- büyük bir potansiyelin varlığını gördü; böylece yaptığı iş, “erkekler için traş malzemeleri”ne dönüştü. Bir müddet sonra da kadın ve erkek bakımıyla ilgili bir dizi yeni ürünü pazara sürdüler ve sonuçta, insanların cilt bakımlarında saygın bir marka oluşturdular. Bu gelişme, aynı zamanda, pazarlanan ürün odaklı olmaktan çıkıp müşteri odaklı olmanın bir örneğini vermektedir.
Günümüzdeki management, emir vererek değil, ekip üyelerini düşünmeye sevk eden, araştırma, müzakere, münakaşa imkânı veren, tepkisel yaklaşımlara açık, doğru cevaplar bulmalarına yol açacak soruları soran bir işletme planı çerçevesinde yürütülen bir mobilizasyon programı oluşturarak, kişiler ve görevleri hakkında kararlar alır, yöntem ve sistem oluşturur. Başarılı olmamız, ancak üstün yetenekleri işletmemize çekebildiğimiz ölçüde gerçekleşebilir. Günümüzde, iş talep eden adaylar, başvurdukları şirketlerin büyük bir vizyon sahibi, sosyal misyon duyarlığı ve katılımcı bir yönetim anlayışı içinde olmalarını ister. Görev süreçlerinde yalnız kendileri için değil, toplumun başka üyeleri için de faydalı olacak işler yapma amacı taşıyorlar. Bu, iş dünyasında yeni bir kültürün dayanağını oluşturuyor.
Modern Management’in babası olarak anılan Peter Drucker’in belirli amaçlardan sonuç almak üzere odaklı (Management by results) stili yerine bugün, insanların uyumlu bir çalışma/yaşam bütünleşmesini benimseyen, yeni sosyal ve kültürel sorunlar gibi teknolojik olmayan faktörlere değer veren ve eşitsizliğe çözüm arayan güçlendirilmiş management tiplerinin ortaya koyduğu iş yapma tarzlarına ilgi gösteriyorlar. Bu insanlar, iş yerinde alışageldik çalışma tarzının dayattığı faaliyetlerle uğraşarak zamanların harcamak istemiyorlar. İçe odaklı, eski normları harfiyen sürdürecek sistemlerini ret ediyorlar. Yeni çalışma yöntemleri ve ürünler yaratmaya odaklanıyorlar. Farklılaşmanın gücünü, rekabette öne geçmek için kullanmayı amaçlıyorlar. Bu gelişmelere olanak sağlayan organizasyon modelini “transactional management’in ötesinde, “transformational management” diye tanımlıyorlar. Bu her şeyi yeni baştan kurgulamayı hedefleyen insanlar, her yeni günde yeni bir dünyaya doğduklarına ve her şeyin dünden farklı olacağına inanıyorlar.
Bugün management’de yaşanan devrim, insanları bazı şeyleri yapmaya zorlamak yerine, onları bu yolda teşvik etmek olarak tanımlanıyor. Bu, müşterilerin ve rakip firmalarının nasıl düşündüklerini anlamak ve isteğimiz doğrultusunda değişmelerini sağlayabilme mücadelelerinde gücümüzü arttıracaktır.
Girişimci şirket yöneticisi Ronald Cohen şöyle diyor; “Management’de başarı, ikinci ve sonradaki sıçrayışlarında yere düşeceği noktaları daha hızlı ve doğru kestirebilme becerisine bağlıdır. Bilinmeyenden başlayıp, bilinmeyenlerin sezgisel yönetimle keşfedilme uğraşıdır.” 21. yüzyılda, bilgi düzeyleri gelişmiş tüketici gruplarının isteklerinin karşılanması, ancak hiçbir şeyi olduğu gibi kabul etmeyen, sorgulayan, tepki veren ve her şeyi değiştirebileceğine inanan management kadroları tarafından karşılanabilecektir. Bu uğurda, tüm çalışanlar programa dahil edilerek karar verme yetkileri arttırılacak ve hizmet kalitesini yükseltecek en iyi ve yeni uygulamaları gerçekleştirme şevki oluşturulacaktır.
Bu nedenle, şirkete alınacak elemanların seçiminde büyük bir titizlik gösterilme zorunluluğu vardır. İş literatürünün ünlü yazarı Jim Collins şöyle diyor; “İyi, mükemmelin düşmanıdır. Şayet istihdam politikamız, sadece iyi kişileri işe almak üzere kurulu ise, ekibinize mükemmel nitelikli insanlar hiçbir zaman katılmayacaktır.”
Bütün bu özellikler, duygu ve mantığın birbiriyle işbirliği ve kişinin esnekliği olmayan bir sağlam karakter, cesaret ve dürüstlüğü sahiplenmesini zorunlu kılmaktadır.
