Şirketler, CEO’larını yarının dünyası için seçiyorlar; dünün ya da bugünün dünyası için değil!
Bunu en güzel, Jeff Immelt, 2001 yılında General Electric’in CEO’su görevine atandığı tarihte şöyle ifade etmişti: “Benim görevim, GE’yi yeni koşullara, yeni dünyaya taşımaktır.”
Yeni CEO seçimi süreci zaman ve disiplinli çalışma gerektirir. Bu konuda doğru karar alınmadığı takdirde, şirketlerin sürekliliği problemler yaşıyor. 1999 yılında aceleci bir tutumla Hewlett-Packard (HP)’in başına dışarıdan CEO olarak atanan Carly Fiorina, aldığı yanlış stratejik kararlar sonucu, şirketi büyük zararlara uğratmış ve 2005 yılı başında yine aynı kurul tarafından işine son verilmiştir.
Liderler doğuştan yetişmiyorlar; insanlar yeteneklerini kendi yahut başkalarının sürekli destek ve değerlendirmeleriyle uzun bir çaba ve kararlı davranış ve tutum sonucu kazanılabiliyor.
Şirket kültürü
Şirketlerin her düzeyde lider adayları yetiştirme yöntemlerindeki en önemli değerlendirme, seçilecek kişilerin şirket kültürü ve stratejik hamleleriyle ve “credo”sunda belirtilen ilkelerle ne derecede uyum sağlayabileceğinin kestirilmesidir. GE’nin kurmuş olduğu “İş Yönetim Enstitüsü – yeni adıyla “John F. Welch Öğretim Merkezi” – yeni CEO’lar yetiştirmeyi amaçlıyor. Bu kurumdaki öğretim ve öğrenim programları da geleceği görerek, adayların yarının dünyası için hazırlanmalarını hedeflemektedir. Son dönemlerde bu programlar “Halkla İlişkiler” konusunun yönetimini de kapsamlarına almışlardır.
Immelt, ünlü mucit Thomas Edison tarafından 1878 yılında kurulduğu tarihten beri, Amerikan ekonomisinin öncü şirketi olma özelliğini hep korumuş olan GE’yi (Charles Dow’un 1896’da seçtiği 12 sanayi şirketinden, bugün Dow Jones endeksinde varlığını sürdüren sadece GE bulunmaktadır), daha insancıl, daha yenilikçi, çevresel gelişmelere daha duyarlı ve daha evrensel bir yapıya dönüştürmeyi amaçlıyordu. Immelt’in bu görevi kendisinden devraldığı, Business Week ve Fortune dergileri tarafından “asrın yöneticisi” seçilen Jack Welch, bu seçim için tam on beş yıl araştırma yapmıştır. GE’de birlikte çalıştığı Immelt üzerinde seçici kurulla birlikte karar verdiklerinde, Welch, yerini yirmi yıl süreyle çok başarılı yönetmiş olduğu GE’deki yapılanmanın ilke ve toplumsal duyarlık prensiplerinin sürekliliğini gözlemlemek üzere, bir yıldan uzunca bir süre, Immelt’e koçluk yapmıştı.
Immelt, şirketi geleceğe taşımada tasarladığı değişimleri üst düzey yöneticilerine anlatırken işe “kişilerden başlamaları” talimatını vermişti. GE’nin daha insan fakat daha az kurum özelliğini kazanmasını istiyordu. GE’nin mali yapısı, yönetim becerisi, itibarı çok güçlüydü ve Immelt aynı güçte entelektüel sermaye oluşumunu da hedefliyordu. Çünkü, bugün her türlü iş kolunda en etkili faktörün, insanların ve onların bilgi düzeyleri, yetenekleri, ilişkileri ve gelişme yatkınlığı olduğuna inanıyordu. Bu sermaye yapısının her fırsat, oluşum ve koşulda değerini arttırma yolunda, çalışanlarıyla yönetim arasında iyi bir işlem ve etkin bir iletişim olmalıdır. Aralarındaki ilişkiler özgür ve açık olmalıdır.
Immelt’in işe alım kriterleri
Immelt işe alınacak elemanların seçiminde de yeni ölçütler getiriyordu. Titiz bir seçimle işe alınacak elemanlar, ortak kültür zemini geliştirmede, operasyon programlarının hazırlanmasında, organizasyonu destekleyerek kararlar alabilme kapasitesi oluşturmada ve böylece hizmet kalitesini arttıracak yaratıcı fikirler geliştirerek, müşteri merkezli entelektüel sermaye yapılanmasına olumlu katkılarda bulunacaktır. Bu yapılanmanın ardından, şirket yönetiminin esas görevi entelektüel sermayenin değer ve itibarını her fırsatta arttıracak girişimlerde bulunmaktır. (2008 krizinde General Motors elli bine yakın çalışanını işten çıkartırken, Toyota’da tekmil işçiler işlerine devam ettiler ve paralarını aldılar. Kriz boyunca bilgi ve yeteneklerini geliştiren eğitim programlarına, sportif aktivitelere katıldılar, yeni beceriler kazandılar. Çalışanlar bir kriz halinde bile, yönetimin kendileri için öngördüğü eğitim ve öğrenim programlarına yatırım yapmayı sürdürmesini büyük bir takdirle karşıladılar. Bu, yönetiminin insan sermayesini sadece bugün için değil, yarının hedefleri için de ne kadar lüzumlu ve değerli gördüğünün bir işaretiydi. Bu yönetimin değer önem ve itibar konularında benimsediği uzun vadeli hedeflere odaklanmasından kaynaklanıyordu -çalışanlara odaklanmış kültür yapısı-).
Müşteri ve çalışan dostu şirket olmak
Günümüzde insanlar üretim ve tüketimin sadece birer birimi olmayı istemiyorlar. Daha iyi eğitim görüyorlar, daha yeni ve güncel bilgi birikimleri oluyor, bunun sonucunda beklentileri de çeşitleniyor ve çoğalıyor. Fikirlerini özgürce ifade edebilecekleri rahat, açık ortamlarda çalışmak istiyorlar. Bu hal yönetimde duygusal etkileşimlerin önemini arttırıyor ve gerek şirket elemanları ve gerek müşterilerin nezdinde, bu şirketin müşteri dostu bir altyapı oluşturma girişimleri olarak algılanıyor. Hem çalışanlar ve hem de müşteriler bu yapılanmada daha aktif rol almak istiyorlar. Bu suretle de, hızla değişen müşteri beklentilerini gerçek anlamda karşılama becerilerini rakip firmalara kıyasla daha çabuk ve daha etkili arttırmada yardımcı oluyor. Çünkü bugüne kadar şirketler, müşteri merkezliliği konusunda, düşünce, hedef koyma ve tasarlama aşamasından pek de ileriye gidememişti. Bunu gerçekleştirme yolunda farklı bir yaklaşım benimsenmelidir.
Mevcut iş yapış biçimlerinin sınırlarını genişletecek ve ürün ve hizmet konseptlerinin alışılmışın dışına çıkaracak rekabetçi farklılıklar yaratabilecek girişimlerde kullanmak gerekiyor. Odak noktası pazarın değil, müşterinin ihtiyaçlarının karşılanması olacaktır. Şirketler teker teker müşterileri anlamaya, yeni teknolojileri kullanarak müşteriler için yeni değerler yaratma girişimlerinde bulunmaya zorlanacaktır. Çünkü sadece gereken teknolojiye sahip olmak yeterli değildir, bu teknolojinin müşterileriyle ilgili tüm verilerle bağlantılı olması gerekir. Bütün bunların oluşumu, şirketin tamamının müşteri odaklı halde olmasını sağlayacak kültürel değişiklikleri içermektedir.
“Dürüstlük en önemli varlığımız”
Bunu gerçekleştirmenin yeni ve yenilikçi yolu ise, inovasyon ve karşılıklı güvene dayalı uzun vadeli ilişkiler kurabilme becerisidir. Kısa dönemli finansal meselelerin ötesine geçebilme ve fikirleri avantaj sağlayacak realiteye dönüştürebilmektedir.
Daha da önemlisi, müşterilerin sürekli değişim içeren istek ve ihtiyaçlarını onlardan önce belirleyip kişiselleştirilmiş ürün ve hizmeti doğru zamanda sunabilmektir.
Yazının başında, Immelt’in kişi alımlarında, iyi insanları çekmek ve onları motive edebilmek için, insancıl değerlere verdiği önemi vurgulayarak; şimdi de yazının bitiminde, Welch’in tekmil çalışanlara parmağını sallayarak yaptığı konuşmanın özünü izleyelim: “Hepimiz dürüstlüğün bizim en önemli varlığımız olduğunu aklımızdan çıkartmamak zorundayız”.
GE’yi iş aleminin değerlendirmesinde zirveye taşıyan asıl özelliği, çeşitli alanlarda geliştirdiği inovatif ürünler olmayıp, bu gibi etik değerlere son derecede saygın iş yöneticileri / liderler yetiştirmedeki üstün becerisidir.
