Geçmişte çömlek yapar, yaptığımız çömlekleri pazara götürür satar ve kimseye güvenmeden yaşayabilirdik. Günümüzde ise en basit bir iş için bile başkalarına ihtiyacımız var. Bu nedenle sadece hayatımızı sürdürmek için değil, başarılı olmak ve ortaya bir şey koymak için de başkalarına ihtiyacımız var. Bu durum başkalarıyla uyum içinde olmak ve “ekip çalışması” yapma zorunluluğunu beraberinde getiriyor.
Ekip çalışması konusunda bilinçli çaba harcanması gerektiği, Türkiye’de özellikle 1990 yıllarının ortasından başlayarak, öncelikle kurumsal şirketlerde kabul görmüştür. Bu konudaki ilk programı Philip Morris’in siparişi üzerine Zuhal Baltaş’la birlikte hazırladık ve kişisel olarak yedi yıl içinde 700 üzerinde “Ekip Oluşturma ve Geliştirme” semineri yönettim ve birlikte çalışan insanların yaşadıkları güçlüğe tanık oldum. Benim yönettiğim danışmanlık şirketi 1995-2005 yılları arasında bu eğitimi çok sayıda kurumda 3 binin üzerinde tekrarladı. Bu süre içinde deneyimlerini bizimle paylaşan binlerce ve çalışan ve yöneticinin sorunlarını dinleme fırsatı bulduk, ekip çalışması yapmak konusunda yaşadıkları çeşitli güçlüklere ortak olduk. En büyük zorluklardan birinin bireyci bir kültüre ait yönetim kitaplarındaki uygulamaların, tercüme edilerek sanki evrensel doğrularmış gibi aktarılmasında ve kabul edilmesinde olduğunu gördüm.
İş hayatında ekip çalışması, sadece Türkiye’de değil, dünyanın her yerinde yüceltilen bir uygulama olmuştur. Japonların grup olarak daha iyi çalıştıkları bilinir ve birçoklarınca başarıları bu özelliklerine mal edilir. Buradan yola çıkarak, başarının yolunun ekip çalışmasından geçtiği genel geçer olarak kabul edilmiştir. Örneğin seksenli yılların başında ABD’de, benim de yakından tanık olduğum şekilde, yönetim danışmanları ve akademisyenler bütün güçleriyle çözmeye çalıştıkları Japon mucizesinin sırrının, kültürel özelliklere bağlı olarak ekip çalışmasından geçtiğini bulmuşlardı. Ancak araştırmalar özellikle Avrupa ülkelerinde iyi ekip çalışmasının ender görülen bir durum olduğunu ortaya koymuştur(1). Bunlardan birinde Avrupa’da 6 bin işyerinde üst düzey yöneticilere iki temel ölçüt açısından, ekip çalışmasını değerlendirmeleri istenmiştir. Bender adlı araştırmacı, iş ortamındaki kararlara katılmak konusunda sekiz alan belirlemiştir. Bu alanla; görevlendirme, iş programı, işin kalitesi, zaman tutulması, devam ve devamsızlığın kontrolü, iş rotasyonu, koordinasyon ve iş süreçlerinin geliştirilmesidir. Bender’in bu alanları içine alarak koyduğu iki ölçütten birincisi, ekiplerin yukarıda sıralanan alanlardan en az dört tanesinde sorumluluk alması; ikincisi de çalışanların en az yüzde yetmişinin bu karar ekiplerine dahil olmasıdır. Araştırma sonuçları 6 bin işyerinin sadece yüzde dördünde, yukarıda belirtilen iki ölçüte uyum olduğu saptanmıştır. Ekip çalışmasında en başarılı ülkenin, bireyci bir topluluk olmasına rağmen, katılımcı demokrasi geleneğinin uzantısı olarak İsveç olduğu görülmüştür. İsveç’i Hollanda izlemektedir. Buna karşılık aynı araştırmada İspanya ve Portekiz gibi, statü ve hiyerarşinin önemli olduğu Güney Avrupa ülkelerinde ekip çalışmasının daha düşük olduğu bulunmuştur.
Her bedene uyan çözüm olmaz
Çalışma ortamında bir ülkenin ulusal kültürü, kurumsal kültürü etkilemektedir. Kültürlerarası çalışmalar konusunda en önemli referans olarak görülen Hofstede ulusal kültürü, “bir kişinin düşünce, algılama ve inanç sistemini belirleyen bir zihinsel programlama”, olarak tanımlamıştır(2). Hofstede kültürlerarası farklılıkları beş boyut üzerinden incelemiştir. Bu boyutlar, güç aralığı, belirsizlikten kaçınma, başarı-ilişki yönelimi, kısa-uzun vadeye odaklılık ve toplulukçuluk-bireycilik yönelimi’dir. Hofstede, iş hayatında kurumsal kültürün yapılandırılması konusunda en önemli belirleyicilerinin “güç aralığı” ve “belirsizlikten kaçınma” olduğunu söylemiştir (3). Türk kültürü bu özellikler açısından değerlendirildiğinde, statü ve hiyerarşinin önem taşıdığı ve dolayısıyla “güç aralığı”nın yüksek olduğu bir kültürdür. Büyüklere ve makama saygı ve sorgulamadan itaat, toplumsal olarak beklenen özelliklerdir. Diğer taraftan çalışma alanında yetki, sorumluluk ve sınırların kesin olarak çizilme beklentisi de “belirsizlikten kaçınma eğilimi”nin yüksek olduğunun işaretidir. Bu özellikler iş ortamında “tüm tarafların çıkarının gözetileceği” demokratik bir ortamı oluşturmanın zorluğuna yol açmaktadır.
Toplulukçuluk-bireycilik boyutu, bireyin kendisini topluluğun bir parçası olarak mı, yoksa bağımsız bir birey olarak mı tanımladığını gösterir. Bu özellik açısından değerlendirildiğinde Anglo-Sakson kültürü bireyciliğin zirvesindeyken (0-100 arasındaki ölçekte 91) Türk kültürü çok daha toplulukçu özellikler göstermektedir (aynı ölçekte 37). Bu veriler İngilizce literatürden kalkarak Türkiye için “ekip çalışması” ve “liderlik” reçetesi vermenin “Müslüman mahallesinde salyangoz satmak” deyişiyle uyum içinde olduğunu ortaya koymaktadır. Türk kültürünün DNA’sı içinde “imece” geleneği vardır. Buna karşılık iş hayatında iyi ekip çalışmasının örneklerini görmek çok zordur. Çok kere çalışanlar enerjilerinin önemli bir bölümünü, işlerini daha iyi yapmak, ürün ve rekabetle mücadele etmek yerine, kendi yarattıkları sorunları çözmeye harcarlar ve bunu doğal görürler.
Güven çimentodur
Ekip çalışmasının çimentosu “güven”dir. Bu durumu Fukuyama şu şekilde ifade etmiştir: ”Yüksek güvenlikli toplumlar granit, düşük güvenlikli toplumlar da kum tepeleri gibidir. Güven de moleküller arasındaki çekim kuvvetidir.” Türkiye’de ekip çalışması yapma konusundaki güçlüklerin en önemli nedeni güven eksikliğidir. Çünkü toplumlararası güven araştırmalarında Türkiye çok gerilerde yer almaktadır. Bu nedenle ekip çalışmasını önemseyen kurumların yöneticilerinin, kurum içinde güven duygusunun oluşmasına yatırım yapmaları gerekmektedir. İş ortamında güvenin düşük olmasına neden olan uygulamaların başında performans sisteminin yapılandırılması gelir. Bir kurumda hedeflere ulaşmak için ekip çalışmasının gerçekten önemli olduğuna inanılıyorsa, ekip performansının değerlendirilmesi yerinde olacaktır. Çalışanlardan ekip çalışması yapmaları talep edilip, daha sonra performansı bireysel olarak değerlendirmek, “tavşana kaç, tazıya tut” demekten farksızdır. Diğer taraftan kabul etmek gerekir ki, performans değerlendirme sistemini ekip performansı üzerine yapılandırmak kolay değildir ve bunu bütünüyle gerçekleştirmek mümkün olmayabilir. Ancak performans yönetim sistemlerinde ekip çalışmasına yapılan katkının önemi artırılarak bu yönde bir adım atılabilir. Bu noktada kurum içinde liderlik anlayışı temel belirleyicidir. Çünkü kurum içinde “güven”i yaratacak olan en tepede oturan kişi ve onun anlayışını örnek alan alt kademe yöneticilerdir.
Türkiye’de güven duygusunun en güçlü olduğu yer ailedir. Bu nedenle Türkiye’de etkili liderlik anlayışı, “koruyucu, adaletli, disiplinli” olacak şekilde yapılandırılmalıdır. Diğer taraftan disiplin kavramı da Türk kültüründe çok kere, “zorlama ve baskı” olarak algılanır. Oysa disiplin, ilke, hedef ve performans ölçütlerde “tutarlılık” demektir. Bu nedenle sonuç alacak liderlik anlayışının özellikleri “birleştirici ve anlam duygusu yaratan” bir liderlik olmalıdır. Kurumlarda gördüğümüz ise çok kere, insanların yöneticilerinden korkarak ve onları sevmeden çalıştıklarıdır. Yöneticisini sevmeyen bir insanın işini severek yapması neredeyse imkansızdır.
İş hayatında çok sık karşılaştığımız kötü liderliğin temeli, bu pozisyona atananların yeterince hazırlanmadan ve gelişimlerine yatırım yapılmadan getirilmiş olmalarıdır. Bu eksiklik fark edildiğinde ise yapılan çok kere iki veya üç günlük “liderlik eğitimi” ile “liderlik” eksikliğinin giderileceğinin düşünülmesidir. Başkaları aracılığıyla sonuç alacak olan yöneticilerin/liderlerin yeterince hazırlanmadan sorumluluk almaları, pozisyonlarını kusur bulmak ve başkalarının kendilerinden çekinmesini sağlamak olarak kullanmalarına yol açmaktadır.
Sonuç
Özel yaşamımızda enerjimizi nereye koyarsak hayat orada gelişir. Kurumsal hayatta da yöneticilerin gelişimine gerekli yatırımı yapmadan onlarda iyi liderlik beklemek mümkün değildir. Liderlik gelişimi iki veya üç günlük bir eğitimle gerçekleşecek bir olay (event) olmayıp bir süreçtir. Bu sürecin temelinde kişisel farkındalık ve geri bildirimlerden yararlanmak yatar. Yöneticilerin aldığı geri bildirim çok kere sayısal sonuçlarla ilgilidir ve sözünü ettiğimiz geri bildirim bu değildir.
Kişi kendini tanımadan, davranışlarının nedenlerini anlamadan, hatalarını ve eksikliklerini göremez. Bunun bir başka adı aydınlanmadır ve kişi kendisi aydınlanmadan başkalarını aydınlatamaz. Böyle bir yönetici de ekip çalışması ortamı için en gerekli olan özellik olan güven duygusunu hayata geçiremez. Bunun bedelini çalışanlar kötü ilişkiler içinde yaşayarak ve mutsuz olarak, kurumlar da düşen karlılıklarının nedenini başka yerlerde arayarak geçirir.
Kaynaklar:
Benders,J. ve ark.: Measuring group work; findings and lessons from an European survey.New Techmology Work and Employment. 16, 2001
Hofstede,G.: Cultures Consequences in Work Related Values. Beverly Hills Sage,CA. 1980
Hostede,G.: Cultures ang Organisations: Softwares of the Mind. New york: McGraw-Hill. 1991
