“Yaşamın her alanında hızla gelişen günümüzün yenilikçi yaklaşımları, tüketiciye ürün veya hizmet sunmakta geçen yüzyılın sistem ve modellerinin yetersiz kalması, her endüstri dalında olduğu gibi, SİGORTA sektöründe de köklü değişimleri zorunlu kılmaktadır.”
Peter Drucker, 21. Yüzyılda, iş liderlerinin en önemli görevinin organizasyonu geleceğe doğru devam ettirecek değişimleri, her bir safhada (hazırlık, değerlendirme uygulama) yönetmek olduğunu söylüyor. Bu süreçte, liderlere yardımcı olacak odaklanma konusunu da “yenilikçilik” olarak gösteriyor. Tekmil değişim süreçleri organizasyonları iş yapmanın yeni tarzlarını bulmaya zorlamaktadır. Bu zorunlu arayışa olumlu katkı sağlamada, Drucker, tekmil operasyonlarda “geçmişteki uygulama ve modelleri koparıp atma”ya özen gösterilmesine vurgu yapmaktadır. Diğer bir deyimle, değişen koşullara hızlı ve esnek bir şekilde yanıt verebilmek ve rekabet gücünü koruyabilmek için, yeni bilgi birikimi ve doğru karar yönetimini artıracak mekanizmaların oluşturulması ve şirket kültürünün yeniden yapılanması gerekiyor. Zira, lider tasarladığı yenilikçi atılımları, şirket kültürünün invasyona, AR-GE’ye ve karar alma yetkilerinin paylaşımı konularına izin verdiği, teşvik ettiği ölçüde yapabilecektir. Şirket kültürünün yeniden yapılanması, şirketin ne olduğunun yeniden düşünülmesi, şirket içi disipline yeni kurallar getirilmesine olanak sağlayacaktır.
Ne var ki, geçmişlerinde başarılı yöneticiler olarak ün yapmış olan bir kısım “liderler” geçmişteki iş yapış biçimlerinin gelecekte de başarı sağlayacağı inancındadır. Değişen koşulları için, yeni düzenlemeler uygulamak yerine, mevcut yöntemlerle, var olan pazarlara daha iyi hizmet vermeyi hedefliyorlar. Çünkü denenmiş olanı, işleyişi süregelen bir uygulamayı geleceğin getireceği belirsizliklerle değiştirmek, ekip üyelerini bu konuda ikna etmek ve birçok bilinmezliğin sorumluluğunu üstlenmek (borsa baskısı, sermayedar tepkisi gibi) büyük riskler taşımaktadır. Denenmiş, test edilmiş iş modelleriyle geleceği yönetebilmenin kolaylığını ve çözülmüş sorunların verdiği rahatlığı kaybetmek istemiyorlar. “Mademki dün başarılı olduk, demek ki doğru olanı yapıyoruz” inancıyla, başarıya alışkanlıklarla süreklilik kazandırdıklarını zannediyorlar. Ama işte bu nedenle, General Motors, uzun süre, Toyota’yı gözetleyecek yerde, Ford’la uğraşarak büyük hata yapmıştı. Aynı şekilde, Xerox, fotokopi işinde, Canon’u izlemek yerine IBM’den ürkmüştür.
Böyle bir yönetim anlayışı, ancak kendilerine tam anlamıyla güvenleri olmayan, büyük riskleri almaya cesaret edemeyen, yeni pazarlardan, yeni rakiplerden ürken ve bu nedenle de önemli karar aşamalarında yetersiz kalan, liderlik vasıflarından uzak yönetim kadroları arasından çıkabilir. Ve bunlar çoğu kez, sorunlar çıktığında, mücadele etmekten çok, uzlaşı yapmayı tercih ederler, çünkü hep var olan düzeni korumayı amaçlamışlardır.
Sonuç olarak, başkalarından, farklı iş yapış biçimleriyle, farklı çözümler bulmayı hedef edinmeyen, geleneksel kalıplar dışında yöntem arayışları içinde olmayan yöneticilerin, şirket bünyelerinde kütlesel dönüşümleri gerçekleştirme şansları olamaz.
İmkan ve fırsatları fark edebilme becerisi
Sony’nin kurucu başkanı Akio Morita’nın dediği gibi, eğer siz kendi sisteminizin en mükemmeli olduğuna inanırsanız, dünyadaki tekmil yeni fikir ve buluşlar yanınızdan sıyrılıp giderler, farkına bile varmazsınız.
Çoğu zaman, başarılı kişi ile başarıdan yoksun kişi arasındaki fark, gündelik işler arasından bu yeni imkân ve fırsatları fark edebilme becerisinde saklıdır. Ve bu imkân ve fırsatları yakaladığımız anda da süratle değerlendirebilmek için önceden yeterli hazırlığınız olmadığından rakiplerinizden geri kalmaya mahkûm olacaksınız.
Geçen yüzyılın çoğu şirketi, dünün fikri ve değerlerini yönetmek üzere kurulmuştur. Ancak yarını, dünün ve bugünün olanaklarını geliştirmeye çalışmakla yaratmak mümkün değildir. Teknolojide, üretimde, pazarlamada, mali yapılanmada, sürekli bir yenilikçi yaratıcılığımız yoksa ve şirketin kültür yapısı bu nitelikteki tutumlarla uyumlu değilse, varlığınızın yarına ulaşabilmesi zor olacaktır.
Sony’nin başkanı, “Walkman”ları üretmeyi tasarlarken, kendi pazarlama bölümünden gelen “pazarda talep yok” uyarısına rağmen bu ürünü ortaya çıkarmış ve başarıyla pazara sürmüştür, vizyon sahibi olduğu için.
Her iş bu vizyonun oluşturulmasıyla başlar ve bugün bir fikir olarak ortaya konan tasarının, bir gün realiteye dönüşeceği ümidini taşır. Her şirketin oluşturduğu vizyonu kendine özgüdür. Bu vizyon, ya şirketi kuran “entreprenör” kişiden kaynaklanır yahut da şirketin liderlik kadrosunu oluşturan ekibin bir ürünüdür. Ve çoğunlukla da zamanla teknolojik gelişmeler piyasalardaki etkileşimler ve değişik sosyal network oluşumları nedeniyle uygulama taktiklerinde değişimlere uğrar. Bu vizyonun organizasyondaki tekmil çalışanlar tarafından benimsenmesi, ancak “participative management”in yönetim tarzı olarak kabul edilmiş olmasıyla mümkündür. Bu yönetim biçiminde, lider kendi sorumluklarını başkalarına devretmez. Fakat, her bir elemanın, organizasyona yararlı katkıları olacak fikirler taşıdığına inanır; onları daima destekler, imkân sağlar, yol gösterir. Asıl önemli olan yönetimin ekibinde görev olan üyelerin profesyonel iş hayatlarındaki tekmil işlem ve davranışlarında, şirket kültürünün temelini oluşturan moral değerler ve etik kurallarla mutlak bir uyum içinde hareket etmeleridir. Bunun yerine bir şeylerin örtbas edilmesi, bazı gerçeklerin saklanması, yalanlar üretilmesi gibi ahlâk dışı tutumlarla, bu ilke ve kuralların çiğnemesi yoluna sapılırsa şirketin güçlü teknolojisine ve iş yapma yeteneklerinin yüksek düzeyde olmasına rağmen, organizasyon başarıyı yakalayamayacaktır.
Enron’un akıbeti
Yakın geçmişteki Enron, Arthur Andersen, Worldcom gibi uluslararası büyük şirketlerde patlak veren skandalların tek nedeni, üst yöneticilerin kısa yoldan kişisel servet sahibi olma amacıyla etik değerlere aykırı iş tutumları olmuştur.
Unutulmamadır ki; yönetim kadrolarının şirketin hisse senedi fiyatlarına bağlı bir varlığı varsa, hisselerin değerini yukarıda tutabilmek için gerçekleri eğip bükmek için her şeyi yapabiliyorlar. Ve bu kendi konumlarını sağlamlaştırma yolundaki girişimler çoğu kez krizlere neden olmaktadır. İş dünyasında başarıyı sağlayacak gerçek unsur, müşterilerin güvenini kazanacak güçlü etik ve ahlaki içerikli, uzun vadeye odaklanmış faaliyetlerdir.
Enron 2000 yılında 111 milyar dolar gelir beyan etmiş fakat skandal patladığında, yıl içinde şirketin iflasını ilân etmiştir. 20 binden fazla çalışanı işini kaybetmiş ve emeklilik fonlarından 3 milyar dolar buharlaşmıştır. Dünyanın beş büyük denetçi firmanın arasında yer alan Arthur Andersen yanlışlıkları örtbas etmeye çalıştığından lisansını kaybetmiş ve bir gecede Amerika’da 28 bin, dünya genelinde 58 bin personeli işinden olmuştur.
Günümüzün hatalı durumlarda mazeret tanımayan rekabet koşullarında, şirketlerin varlıklarını sürdürmeleri daha zorlaşmaktadır. Geçmişteki başarı formülleri başarısız kalıyorlar zira dünya değişiyor ve yeni koşullar yeni yaklaşımlar gerçekleşiyor.
İşletmeleri, her zamankinden daha yaratıcı ve yenilikçi bir yapıya dönüştürebilmek için, konvansiyonel olmayan düşünme biçimlerinin organizasyonun tekmil kademelerinde gerçekleştirmek gerekiyor. Yönetici, şirketin stratejisini her daim pazarın yeni dinamiklerine göre değiştirebilme yeteneğine sahip olmalıdır.
Köklü değişim sigorta sektörü için de geçerli
Yaşamın her alanında hızla gelişen günümüzün yenilikçi yaklaşımları, tüketiciye ürün veya hizmet sunmakta geçen yüzyılın sistem ve modellerinin yetersiz kalması, her endüstri dalında olduğu gibi, SİGORTA sektöründe de köklü değişimleri zorunlu kılmaktadır. Sigortacılar, bu hızla gelişen değişimlere süratle ayak uydurmaya çalışıyorlar. Çünkü tüketicinin ne istediği baştan tanımlanıyor, beklentileri yeni boyutlar kazanıyor ve yeni fırsatlar yaratılıyor ve ürünler ucuzluyor ve kaliteleri artıyor.
İnsanların daha fazla bilgi alabilmeleri, büyük veri değerlendirme olanağı, hızla ilerleyen teknoloji yapay zekâ analiz sistemlerinin daha yeterli işlemelerini sağlıyor. Bu durum risk analizi yönünden, bu sektörde büyük gelişmelere imkân vermektedir. Bu gelişmeler, paylaşım ekonomisi bazlı sigorta uygulamalarının kökten değiştirmekte ve yeni çözümler üretmektedir. Yeterince bilgi toplamadan, araştırma yapmadan ürün sunma ve hizmet verme dönemleri kapanmaktadır. Yeni ürün ve hizmetlerin yeni tarz sunumu hem talep edenin hem de arz edenin karşılıklı güvenlerini ve etkileşim güçlerini arttırmaktadır.
Sigorta sektöründeki hızlı devrimsel değişim, gelecekteki sigorta ve ürün ve hizmetlerinin koruma yerine hasarları önlemeye yönelik olarak tanımlayacaktır. Sigorta kurumunun bu yeni algılama kavramı, teknoloji içerikli sigorta dışı ürünlerle (AI ve IOI gibi), sigortaları yüksek riskli senaryolar konusunda gerekli önlemleri almak üzere uyarlamaya yöneliktir. Bugün, sigorta teminatında bu kabil sigorta dışı ürünlerin dahil edilmesinin, sigorta şirketini tercih etmede yüzde 45 payı olduğu kanıtlanmıştır.
Sonuçta, ister kademeli ister statik yahut kriz kaynaklı değişimler olsun, isterse köklü dönüşüm (transformasyon) süreçleri olsun, organizasyonun, içinde bulunduğu toplumun yaşam kalitesini yükselterek bir değer sunabilmesi, var olan kültür yapısı, müşteri ve pazara odaklanma derecesi rekabetçi ürünlerin varlığı ve yöneticilerinin etik kurallara bağlılığı gibi ilkelere saygınlıklarıyla değerlendirilecektir.
Dijitalleşme, sigortacının müşterileriyle yeni bir dönemin kurallarını düzenlese de karşılıklı ilişkilerde insancıl yaklaşımlar ve şirketin benimsediği müşteri memnuniyetini her daim yüksek tutacak tutum ve davranışlar geçerliğini hep koruyacaktır. Deloitte firmasının yaptığı bir araştırmaya göre, müşteri bağlılığını sürdürmede, en etkili nedenlerin başında, müşterinin ilgili ve dostça davranan personele kolayca ulaşabilme olanağının varlığı gelmektedir.
